7年前，Krista Berlincourt走出辦公室，來到了她的車跟前，心情沮喪的她幾乎想哀求老天爺幫忙。不久之前，她剛剛擱下和一名《紐約時報》的記者的電話，在48小時內(nèi)，她已經(jīng)接了87通電話，每一家主流媒體都來給她“問了好”。
彼時，她的公司正因80多萬用戶的手機數(shù)據(jù)無故消失而備受爭議。大媒小報紛紛撰文稱，這是“云計算技術出現(xiàn)以來最大的災難”;時至今日，這也是移動數(shù)據(jù)存儲行業(yè)有史以來最嚴重的事件。
Berlincourt最后一個離開了辦公室，寫字樓外，吵吵嚷嚷的記者們正在等待她的回應。
這次事故徹底改變了Berlincourt對“公司危機”四個字的觀念?，F(xiàn)在，Berlincourt是金融科技公司Simple的公關部主管。同時，她也是一名活躍的商業(yè)顧問，為創(chuàng)企提供與公關戰(zhàn)略相關的咨詢服務。
在此次獨家采訪中，Berlincourt與我們分享了她從業(yè)多年來的經(jīng)驗，以及她是怎樣在監(jiān)管嚴格的消費行業(yè)避免危機的;不僅如此，她還將美國國家林業(yè)局應對森林火災的應急框架嫁接了過來，無論你是剛剛開始建立自己的品牌的早期階段創(chuàng)企，還是身價數(shù)十億的大公司，Berlincourt的建議都能幫你更從容地應對危機。
公司危機就好像火災，你不知道什么時候火苗就竄起來了。在這種時候，一旦管理出錯，公司名聲就會一落千丈，客戶流失也在所難免。
“談到應對公司危機，非常重要的一點是，你要了解用戶對你的第一感覺是什么。我們都是情感動物，人與人之間的關系同樣適用于人與企業(yè)：愛，信任，激情，憎恨。從用戶的角度看，處理不當就是對這些感情進行了錯誤解讀，”Berlincourt說，“你會發(fā)現(xiàn)，冒犯用戶的做法往往也是我們傷害家人、朋友的做法。如果家人需要你的幫助，你肯定不會就這樣走開對不對?公司事故越嚴重，用戶的個人情感受傷往往也越重。”
在其職業(yè)生涯中，Berlincourt發(fā)現(xiàn)許多公司會犯以下幾個公關錯誤：
沉默
“就像你不會置困難中的朋友于不顧一樣，公司在面對危機時也不能開啟靜默模式。這是最常見，也最具毀滅性的公關方式。靜默因恐懼而起，會讓你喪失用戶的信任;即使你沒有做錯什么，公眾也會將你推上被告席。”
隱瞞
“當一個公司選擇沉默時，大家不知道它是故意的還是正在猶豫不決。但當公司故意隱瞞某事時，其目的就顯而易見了。我很震驚的是，居然有很多公關公司建議我們掩蓋錯粗。你要知道，即使你埋地再深，丑聞也有曝光的那一天。對用戶撒謊就相當于在說，‘對啊，我們就是不在乎你的感受。’”
懶惰
“當公司出現(xiàn)問題時，速度和時間是至關重要的兩大因素。你最好利用已有信息今早作出回應，而不要等到別人挖出更多內(nèi)幕。再說一遍，注重人與人的關系。想象一下，你正在讀一篇猛料，過了30分鐘你刷新新聞頁面，發(fā)現(xiàn)什么也沒有，這時你會覺得被忽視了，于是你想，‘這公司到底是放不放話!’對，晚45分鐘出聲明就是這種效果。”
逃避
“不直面問題只會讓你在被告席上多坐一會兒?？桃馇饣蛱颖軙鹩脩舻姆锤信c困惑，如果你把剪不斷理還亂的問題交給用戶去剖析，只會讓公司染上污點。”
教條化
“像背課文似的回應是最常見的錯誤之一，我把這種回應稱為‘機械回應’。你是在和人說話嗎?如果是，請你說人話。機械回應的出現(xiàn)往往是因為巨大的壓力，和人體機制一樣，危機下的公司常常也出現(xiàn)教條式的聲明。請你帶點感情，好嗎?”
胡亂猜測
“在危機發(fā)生后，坐下來，仔細思考一分鐘，你到底掌握哪些信息，不掌握哪些信息。我們經(jīng)常見到企業(yè)犯這樣一個錯誤：根據(jù)已有的信息亂想亂猜。而一旦之后事情浮出水面，就立馬改口。這時候?qū)τ谟脩魜碚f，誰知道你是不是故意的。知之為知之，不知為不知，千萬不要用你僅有的10%的信息，試圖解釋剩下的90%。你大可坦誠的說，‘我現(xiàn)在只掌握到10%的信息，但我正在努力搞清剩下的90%。’”
毫無準備
“如果說幸運是準備下的機會，那么危機就是無防備下的麻煩。在商業(yè)領域，‘事故’可以是任何一件事：領導者更換，市場轉(zhuǎn)變，產(chǎn)品問題，員工流失或數(shù)據(jù)泄露等等。你不可能預知未來，但這不意味著你就該跟著感覺走。在一定程度上，你還是可以做些防備的，船開著開著會不會撞到冰山我們不知道，多準備幾條安全艇總不會錯。”
培養(yǎng)應對危機的企業(yè)文化
在公司“著火”之前，先把所有人都培養(yǎng)成“消防員”。在培養(yǎng)應對危機的企業(yè)文化的過程中，Berlincourt認為以下幾點較為重要：
用通知取代警報
“對于公司內(nèi)的大多數(shù)人來說，當出現(xiàn)某問題時，他們會立即警覺起來，并感到深深的無助。時間一長，這種無助感會讓員工失去正確認知風險的能力，”Berlincourt說，“因此，首先你要改變選詞用字，用‘事件’代替‘危機’，這種變換可以提高員工面對復雜問題的處理能力。千萬不要大驚小怪，明明只是一縷煙，你非要尖叫著起火了。”
早發(fā)現(xiàn)，早預防
護林防災，從我做起，這個道理同樣適用于企業(yè)。你需要打造出一種積極的企業(yè)文化，當員工們意識到“星星之火”時，能夠第一時間向上級匯報。“在Simple，我們要求每位員工，一嗅到不對勁的苗頭就說出來。之后，會有一支專門的團隊接管該問題，并對其進行分類;如果必要的話，我們還會派一支技術團隊。在這樣的模式下，我們往往能在火情出現(xiàn)之前就把它撲滅。”
感謝是唯一的答案
許多公司在建立危機公關系統(tǒng)時都會忽略一點，即如對用戶充滿感恩之心一般，對同事充滿感恩之心。“想要打造出一套高效的危機公關系統(tǒng)，你需要對發(fā)現(xiàn)問題的每一個人表示感謝，”Berlincourt說，“即使有時候是員工搞錯了，你也要說一聲，‘非常感謝你指出這一點，我們會留意的。’千萬不要說，‘你問什么覺得這是個問題?’”
通過4個問題，對事件進行分類
當事件發(fā)生后，你應當?shù)谝粫r間通知相關人員，更新自己的主頁頁面;做完這些后，公司可以回過頭來，對事件進行解構(gòu)分類。Berlincourt推薦可以按順序問自己以下4個問題：
我知道些什么?“仔細想一想你的公司業(yè)務，然后一個部門一個部門地過——技術、品牌、風險、各項法律法規(guī)的遵行等等，思考該事件對這些部門都有什么樣的影響。一定要理清思緒。”
我不知道些什么?“如果你發(fā)現(xiàn)了某方面的問題，你是否能在回應用戶之前自己先解釋清楚?如果不能，那說明你還沒有掌握足夠的信息;假若這時你強行進行解釋，將很有可能會演變成一出謊言。”
我不能說什么?“出于風險、法規(guī)、隱私等問題的考慮，有些事情是公司不便開口的，即便你私心里快憋不住了。不該說的不說，這也是為自己設立底線。”
我想說什么?“在掌握了所有已知信息、確定問題所在的情況下，評估一下，什么時候我才能掌握更多信息?我不能說什么?我想要說什么?然后從重點說起，再一點點展開陳述。在Simple我們有一條原則——絕不說謊。”
在對事件進行公正評估，公司團隊也被調(diào)動起來后，就到了將信息傳達給用戶的時候了。盡管Berlincourt已經(jīng)研究出了一套用于聲明的指導框架，但她仍然回避了對具體應該說什么的問題。
“企業(yè)最容易犯的錯誤就是教條化，你要確保自己的聲明與事件緊密關聯(lián)，而不是放到哪兒都能用，”Berlincourt說，“我們的事件聲明一般注重三個方面。”
第一方面：“你的聲明要有這三句話：我們對此感到……;我們正在進行調(diào)查;我們將在此堅持為您服務。第一句話從情感入手，將公司對事件的態(tài)度反映了出來;第二句話表明公司正在積極尋找相應的解決方案;第三句話則向用戶保證，隨時可以與你們聯(lián)系。”
第二方面：不給自己設時間限制。“比方說你現(xiàn)在對危機事件只了解了90%，剩下的10%還有待發(fā)掘。然后你在聲明中說，‘一小時后我們將為大家?guī)碜钚孪ⅰ?rsquo;好，我問你，一小時后你沒有料可說怎么辦?你已經(jīng)承諾一小時了呀。盡管你的出發(fā)點是好的，但為了一時的寬慰，葬送公司的未來是不可取的。因此，不要盲目地給團隊公開設定時間限制。”
第三方面：搞清哪些詞是不能出現(xiàn)的。“這就好像給公司系上安全帶。你要在最短的時間里，列出一個清單，寫上你不想在聲明中看到的詞句。避免這些詞的出現(xiàn)，也是為了防止聲明顯得機械刻板、聳人聽聞或潦潦草草。”
在學習中結(jié)尾
每起事件都應當有一個正式的結(jié)局。“Simple團隊的每個人都秉持著學習的心態(tài)，我們永遠在進步。不是說你必須要進步，而是說你可以。就像當初上報問題一樣，我們也鼓勵每一位員工舉起他們的手，和大家分享在此次事件中學習到的經(jīng)驗、教訓。”
公司危機就如火災，盡管蔓延的勢頭強勁，但在妥善的應對之下，也還是可以撲滅的。
