7年前，Krista Berlincourt走出辦公室，來(lái)到了她的車(chē)跟前，心情沮喪的她幾乎想哀求老天爺幫忙。不久之前，她剛剛擱下和一名《紐約時(shí)報(bào)》的記者的電話，在48小時(shí)內(nèi)，她已經(jīng)接了87通電話，每一家主流媒體都來(lái)給她“問(wèn)了好”。
彼時(shí)，她的公司正因80多萬(wàn)用戶的手機(jī)數(shù)據(jù)無(wú)故消失而備受爭(zhēng)議。大媒小報(bào)紛紛撰文稱(chēng)，這是“云計(jì)算技術(shù)出現(xiàn)以來(lái)最大的災(zāi)難”;時(shí)至今日，這也是移動(dòng)數(shù)據(jù)存儲(chǔ)行業(yè)有史以來(lái)最嚴(yán)重的事件。
Berlincourt最后一個(gè)離開(kāi)了辦公室，寫(xiě)字樓外，吵吵嚷嚷的記者們正在等待她的回應(yīng)。
這次事故徹底改變了Berlincourt對(duì)“公司危機(jī)”四個(gè)字的觀念?，F(xiàn)在，Berlincourt是金融科技公司Simple的公關(guān)部主管。同時(shí)，她也是一名活躍的商業(yè)顧問(wèn)，為創(chuàng)企提供與公關(guān)戰(zhàn)略相關(guān)的咨詢服務(wù)。
在此次獨(dú)家采訪中，Berlincourt與我們分享了她從業(yè)多年來(lái)的經(jīng)驗(yàn)，以及她是怎樣在監(jiān)管?chē)?yán)格的消費(fèi)行業(yè)避免危機(jī)的;不僅如此，她還將美國(guó)國(guó)家林業(yè)局應(yīng)對(duì)森林火災(zāi)的應(yīng)急框架嫁接了過(guò)來(lái)，無(wú)論你是剛剛開(kāi)始建立自己的品牌的早期階段創(chuàng)企，還是身價(jià)數(shù)十億的大公司，Berlincourt的建議都能幫你更從容地應(yīng)對(duì)危機(jī)。
公司危機(jī)就好像火災(zāi)，你不知道什么時(shí)候火苗就竄起來(lái)了。在這種時(shí)候，一旦管理出錯(cuò)，公司名聲就會(huì)一落千丈，客戶流失也在所難免。
“談到應(yīng)對(duì)公司危機(jī)，非常重要的一點(diǎn)是，你要了解用戶對(duì)你的第一感覺(jué)是什么。我們都是情感動(dòng)物，人與人之間的關(guān)系同樣適用于人與企業(yè)：愛(ài)，信任，激情，憎恨。從用戶的角度看，處理不當(dāng)就是對(duì)這些感情進(jìn)行了錯(cuò)誤解讀，”Berlincourt說(shuō)，“你會(huì)發(fā)現(xiàn)，冒犯用戶的做法往往也是我們傷害家人、朋友的做法。如果家人需要你的幫助，你肯定不會(huì)就這樣走開(kāi)對(duì)不對(duì)?公司事故越嚴(yán)重，用戶的個(gè)人情感受傷往往也越重。”
在其職業(yè)生涯中，Berlincourt發(fā)現(xiàn)許多公司會(huì)犯以下幾個(gè)公關(guān)錯(cuò)誤：
沉默
“就像你不會(huì)置困難中的朋友于不顧一樣，公司在面對(duì)危機(jī)時(shí)也不能開(kāi)啟靜默模式。這是最常見(jiàn)，也最具毀滅性的公關(guān)方式。靜默因恐懼而起，會(huì)讓你喪失用戶的信任;即使你沒(méi)有做錯(cuò)什么，公眾也會(huì)將你推上被告席。”
隱瞞
“當(dāng)一個(gè)公司選擇沉默時(shí)，大家不知道它是故意的還是正在猶豫不決。但當(dāng)公司故意隱瞞某事時(shí)，其目的就顯而易見(jiàn)了。我很震驚的是，居然有很多公關(guān)公司建議我們掩蓋錯(cuò)粗。你要知道，即使你埋地再深，丑聞也有曝光的那一天。對(duì)用戶撒謊就相當(dāng)于在說(shuō)，‘對(duì)啊，我們就是不在乎你的感受。’”
懶惰
“當(dāng)公司出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，速度和時(shí)間是至關(guān)重要的兩大因素。你最好利用已有信息今早作出回應(yīng)，而不要等到別人挖出更多內(nèi)幕。再說(shuō)一遍，注重人與人的關(guān)系。想象一下，你正在讀一篇猛料，過(guò)了30分鐘你刷新新聞頁(yè)面，發(fā)現(xiàn)什么也沒(méi)有，這時(shí)你會(huì)覺(jué)得被忽視了，于是你想，‘這公司到底是放不放話!’對(duì)，晚45分鐘出聲明就是這種效果。”
逃避
“不直面問(wèn)題只會(huì)讓你在被告席上多坐一會(huì)兒?？桃馇饣蛱颖軙?huì)引起用戶的反感與困惑，如果你把剪不斷理還亂的問(wèn)題交給用戶去剖析，只會(huì)讓公司染上污點(diǎn)。”
教條化
“像背課文似的回應(yīng)是最常見(jiàn)的錯(cuò)誤之一，我把這種回應(yīng)稱(chēng)為‘機(jī)械回應(yīng)’。你是在和人說(shuō)話嗎?如果是，請(qǐng)你說(shuō)人話。機(jī)械回應(yīng)的出現(xiàn)往往是因?yàn)榫薮蟮膲毫?，和人體機(jī)制一樣，危機(jī)下的公司常常也出現(xiàn)教條式的聲明。請(qǐng)你帶點(diǎn)感情，好嗎?”
胡亂猜測(cè)
“在危機(jī)發(fā)生后，坐下來(lái)，仔細(xì)思考一分鐘，你到底掌握哪些信息，不掌握哪些信息。我們經(jīng)常見(jiàn)到企業(yè)犯這樣一個(gè)錯(cuò)誤：根據(jù)已有的信息亂想亂猜。而一旦之后事情浮出水面，就立馬改口。這時(shí)候?qū)τ谟脩魜?lái)說(shuō)，誰(shuí)知道你是不是故意的。知之為知之，不知為不知，千萬(wàn)不要用你僅有的10%的信息，試圖解釋剩下的90%。你大可坦誠(chéng)的說(shuō)，‘我現(xiàn)在只掌握到10%的信息，但我正在努力搞清剩下的90%。’”
毫無(wú)準(zhǔn)備
“如果說(shuō)幸運(yùn)是準(zhǔn)備下的機(jī)會(huì)，那么危機(jī)就是無(wú)防備下的麻煩。在商業(yè)領(lǐng)域，‘事故’可以是任何一件事：領(lǐng)導(dǎo)者更換，市場(chǎng)轉(zhuǎn)變，產(chǎn)品問(wèn)題，員工流失或數(shù)據(jù)泄露等等。你不可能預(yù)知未來(lái)，但這不意味著你就該跟著感覺(jué)走。在一定程度上，你還是可以做些防備的，船開(kāi)著開(kāi)著會(huì)不會(huì)撞到冰山我們不知道，多準(zhǔn)備幾條安全艇總不會(huì)錯(cuò)。”
培養(yǎng)應(yīng)對(duì)危機(jī)的企業(yè)文化
在公司“著火”之前，先把所有人都培養(yǎng)成“消防員”。在培養(yǎng)應(yīng)對(duì)危機(jī)的企業(yè)文化的過(guò)程中，Berlincourt認(rèn)為以下幾點(diǎn)較為重要：
用通知取代警報(bào)
“對(duì)于公司內(nèi)的大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，當(dāng)出現(xiàn)某問(wèn)題時(shí)，他們會(huì)立即警覺(jué)起來(lái)，并感到深深的無(wú)助。時(shí)間一長(zhǎng)，這種無(wú)助感會(huì)讓員工失去正確認(rèn)知風(fēng)險(xiǎn)的能力，”Berlincourt說(shuō)，“因此，首先你要改變選詞用字，用‘事件’代替‘危機(jī)’，這種變換可以提高員工面對(duì)復(fù)雜問(wèn)題的處理能力。千萬(wàn)不要大驚小怪，明明只是一縷煙，你非要尖叫著起火了。”
早發(fā)現(xiàn)，早預(yù)防
護(hù)林防災(zāi)，從我做起，這個(gè)道理同樣適用于企業(yè)。你需要打造出一種積極的企業(yè)文化，當(dāng)員工們意識(shí)到“星星之火”時(shí)，能夠第一時(shí)間向上級(jí)匯報(bào)。“在Simple，我們要求每位員工，一嗅到不對(duì)勁的苗頭就說(shuō)出來(lái)。之后，會(huì)有一支專(zhuān)門(mén)的團(tuán)隊(duì)接管該問(wèn)題，并對(duì)其進(jìn)行分類(lèi);如果必要的話，我們還會(huì)派一支技術(shù)團(tuán)隊(duì)。在這樣的模式下，我們往往能在火情出現(xiàn)之前就把它撲滅。”
感謝是唯一的答案
許多公司在建立危機(jī)公關(guān)系統(tǒng)時(shí)都會(huì)忽略一點(diǎn)，即如對(duì)用戶充滿感恩之心一般，對(duì)同事充滿感恩之心。“想要打造出一套高效的危機(jī)公關(guān)系統(tǒng)，你需要對(duì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的每一個(gè)人表示感謝，”Berlincourt說(shuō)，“即使有時(shí)候是員工搞錯(cuò)了，你也要說(shuō)一聲，‘非常感謝你指出這一點(diǎn)，我們會(huì)留意的。’千萬(wàn)不要說(shuō)，‘你問(wèn)什么覺(jué)得這是個(gè)問(wèn)題?’”
通過(guò)4個(gè)問(wèn)題，對(duì)事件進(jìn)行分類(lèi)
當(dāng)事件發(fā)生后，你應(yīng)當(dāng)?shù)谝粫r(shí)間通知相關(guān)人員，更新自己的主頁(yè)頁(yè)面;做完這些后，公司可以回過(guò)頭來(lái)，對(duì)事件進(jìn)行解構(gòu)分類(lèi)。Berlincourt推薦可以按順序問(wèn)自己以下4個(gè)問(wèn)題：
我知道些什么?“仔細(xì)想一想你的公司業(yè)務(wù)，然后一個(gè)部門(mén)一個(gè)部門(mén)地過(guò)——技術(shù)、品牌、風(fēng)險(xiǎn)、各項(xiàng)法律法規(guī)的遵行等等，思考該事件對(duì)這些部門(mén)都有什么樣的影響。一定要理清思緒。”
我不知道些什么?“如果你發(fā)現(xiàn)了某方面的問(wèn)題，你是否能在回應(yīng)用戶之前自己先解釋清楚?如果不能，那說(shuō)明你還沒(méi)有掌握足夠的信息;假若這時(shí)你強(qiáng)行進(jìn)行解釋?zhuān)瑢⒑苡锌赡軙?huì)演變成一出謊言。”
我不能說(shuō)什么?“出于風(fēng)險(xiǎn)、法規(guī)、隱私等問(wèn)題的考慮，有些事情是公司不便開(kāi)口的，即便你私心里快憋不住了。不該說(shuō)的不說(shuō)，這也是為自己設(shè)立底線。”
我想說(shuō)什么?“在掌握了所有已知信息、確定問(wèn)題所在的情況下，評(píng)估一下，什么時(shí)候我才能掌握更多信息?我不能說(shuō)什么?我想要說(shuō)什么?然后從重點(diǎn)說(shuō)起，再一點(diǎn)點(diǎn)展開(kāi)陳述。在Simple我們有一條原則——絕不說(shuō)謊。”
在對(duì)事件進(jìn)行公正評(píng)估，公司團(tuán)隊(duì)也被調(diào)動(dòng)起來(lái)后，就到了將信息傳達(dá)給用戶的時(shí)候了。盡管Berlincourt已經(jīng)研究出了一套用于聲明的指導(dǎo)框架，但她仍然回避了對(duì)具體應(yīng)該說(shuō)什么的問(wèn)題。
“企業(yè)最容易犯的錯(cuò)誤就是教條化，你要確保自己的聲明與事件緊密關(guān)聯(lián)，而不是放到哪兒都能用，”Berlincourt說(shuō)，“我們的事件聲明一般注重三個(gè)方面。”
第一方面：“你的聲明要有這三句話：我們對(duì)此感到……;我們正在進(jìn)行調(diào)查;我們將在此堅(jiān)持為您服務(wù)。第一句話從情感入手，將公司對(duì)事件的態(tài)度反映了出來(lái);第二句話表明公司正在積極尋找相應(yīng)的解決方案;第三句話則向用戶保證，隨時(shí)可以與你們聯(lián)系。”
第二方面：不給自己設(shè)時(shí)間限制。“比方說(shuō)你現(xiàn)在對(duì)危機(jī)事件只了解了90%，剩下的10%還有待發(fā)掘。然后你在聲明中說(shuō)，‘一小時(shí)后我們將為大家?guī)?lái)最新消息。’好，我問(wèn)你，一小時(shí)后你沒(méi)有料可說(shuō)怎么辦?你已經(jīng)承諾一小時(shí)了呀。盡管你的出發(fā)點(diǎn)是好的，但為了一時(shí)的寬慰，葬送公司的未來(lái)是不可取的。因此，不要盲目地給團(tuán)隊(duì)公開(kāi)設(shè)定時(shí)間限制。”
第三方面：搞清哪些詞是不能出現(xiàn)的。“這就好像給公司系上安全帶。你要在最短的時(shí)間里，列出一個(gè)清單，寫(xiě)上你不想在聲明中看到的詞句。避免這些詞的出現(xiàn)，也是為了防止聲明顯得機(jī)械刻板、聳人聽(tīng)聞或潦潦草草。”
在學(xué)習(xí)中結(jié)尾
每起事件都應(yīng)當(dāng)有一個(gè)正式的結(jié)局。“Simple團(tuán)隊(duì)的每個(gè)人都秉持著學(xué)習(xí)的心態(tài)，我們永遠(yuǎn)在進(jìn)步。不是說(shuō)你必須要進(jìn)步，而是說(shuō)你可以。就像當(dāng)初上報(bào)問(wèn)題一樣，我們也鼓勵(lì)每一位員工舉起他們的手，和大家分享在此次事件中學(xué)習(xí)到的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)。”
公司危機(jī)就如火災(zāi)，盡管蔓延的勢(shì)頭強(qiáng)勁，但在妥善的應(yīng)對(duì)之下，也還是可以撲滅的。
