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　　眼見“奔三”之期漸漸臨近，對于一個穿行于廣告、公關(guān)領(lǐng)域6年有余的“80后”來說，自然有著許多感觸。在這其中，令我感觸最深的就是職場升值的能力。就像許多名人說的那樣，在30歲前，重要的并不是你賺了多少錢，而是要反思，自己是否一年比一年更為值錢。

　　升值第一季：“土法全網(wǎng)搜索”

　　記得2006年剛開始工作的時候，自己完全是一個“菜鳥”，甚至連如何進(jìn)行競品資料的收集和整理都不懂，真想有個前輩能在身邊指點(diǎn)一下。然而，快節(jié)奏的工作氛圍，往往令周邊的前輩們自顧不暇，遑論指導(dǎo)我參透“轉(zhuǎn)正季”的破繭之道。

　　于是，每項(xiàng)工作對于我來說都好像海綿一樣，讓我想擠出更多的汁水。就拿撰寫分析報(bào)告為例，都會涉及到對二手資料的整理。一般來說，只是搜索關(guān)鍵詞的前15頁。但是當(dāng)我將關(guān)鍵詞從谷歌、百度的第一頁搜索到最后一頁，再進(jìn)行資料的二次梳理時，我發(fā)現(xiàn)這種“土法全網(wǎng)搜索”，不僅讓我對相關(guān)知識的駕馭能力有了更牢固的基礎(chǔ)，甚至對于客戶需求的把握上也有了更為精準(zhǔn)的認(rèn)識。3個月后，當(dāng)從實(shí)習(xí)生轉(zhuǎn)正時，我能夠感到自己內(nèi)心的迷茫感正在消退。

　　升值第二季：“海量智囊團(tuán)”

　　當(dāng)然，公司對于正式員工的要求不同于對實(shí)習(xí)生的要求，為了日后能夠成為一個真正的策劃專家，需要的不僅是自身的稟賦，更重要的有沒有值得信賴與指導(dǎo)的“軍師”。

　　古人云“三人行，必有我?guī)熝?rdquo;，對于有特長且有才華的人，我有種與生俱來的親切感。也許是得益于這個特點(diǎn)，無論是公司同事、行業(yè)同仁，還是沙龍過客、公益友人，(文章來自活動策劃公司、上海公關(guān)公司)，都會發(fā)現(xiàn)令我愿意傾心結(jié)交的“師友”。久而久之，一些熱心的“師友”慢慢變成了我的“海量智囊團(tuán)”，從各個方面給予我支持。記得有一次與客戶召開項(xiàng)目策劃會，正是一位NGO朋友先前給我的啟迪，讓我從CSR的角度提出了“綠色領(lǐng)導(dǎo)力”的概念，既獲得了客戶的認(rèn)同，也讓這位NGO朋友的公益理念得到了有效且更專業(yè)的實(shí)踐。

　　隨著“海量智囊團(tuán)”不斷擴(kuò)大與持續(xù)幫扶，不僅讓我在每次會議、每個方案中有了更多成熟的見地，更讓我對一個個原本陌生的行業(yè)有了更為專業(yè)的認(rèn)知。

　　升值第三季：“AE思維導(dǎo)圖”

　　古人說“欲窮千里目，更上一層樓”，既意味著人生的自我超越，也可引申為古今職商之道。每當(dāng)?shù)巧弦粋€新的樓層，才會發(fā)現(xiàn)自己只是成為了這個更高樓層上的“菜鳥”， 以往積累的職商經(jīng)驗(yàn)值已如杯水車薪，惟有明確新的定位才能把握住前進(jìn)的方向。

　　對于項(xiàng)目經(jīng)理這個職位也是如此，一方面需要應(yīng)對客戶和總監(jiān)的考驗(yàn)，一方面又要對接媒介等關(guān)聯(lián)部門。此外，項(xiàng)目小組和供應(yīng)商的管理更是每日需要思慮的問題。在起初接任這個職務(wù)的時候，我往往會因?yàn)槿蝿?wù)繁雜而難于集中精力。

　　于是，每天早上來到公司的我，第一習(xí)慣不再是上QQ或者查收郵件，而是攤開筆記本，將自己今日要做的事情列出一個清單，進(jìn)而將有所關(guān)聯(lián)的事項(xiàng)進(jìn)行歸類。到后來，這個令我工作邏輯更為有序的清單關(guān)聯(lián)事項(xiàng)圖，被我逐步擴(kuò)展為與各級客戶、相關(guān)部門、供應(yīng)商和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的對接圖，甚至成為部門內(nèi)新人培訓(xùn)的一個標(biāo)準(zhǔn)化模板“AE思維導(dǎo)圖”。

　　升值第四季：“航母編隊(duì)法”

　　近年來，由于時常擔(dān)任策劃總監(jiān)、高級策劃經(jīng)理這類職務(wù)，因而對轄屬各項(xiàng)目組的“傳，幫，帶”，越來越成為我工作的重中之重，這時候的自己更像一支航母編隊(duì)的艦長，因而我采取了一套叫“航母編隊(duì)法”的管理方法。

　　一方面，我借鑒了靈思“一人領(lǐng)銜、余者配合”的模式，即使領(lǐng)銜的是一個客戶專員，也讓他能夠從項(xiàng)目的角度來調(diào)度各方資源，這樣既培養(yǎng)了新人，又能打破級別制的僵化模式;另一方面，則效仿IBM的“長板凳模式”以及4A公司的雙軌晉升制，一方面強(qiáng)化了各層級領(lǐng)導(dǎo)的“替手”培養(yǎng)，另一方面將不適宜做管理卻頗具專才的人放在特長緯度進(jìn)行考量。通過這種“迷時師渡，悟時自渡”的摸索，我正在逐步實(shí)踐從技術(shù)層到策略層的過渡。

　　其實(shí)，無論是前文提及的“土法全網(wǎng)搜索”、“海量智囊團(tuán)”、“AE思維導(dǎo)圖”還是“航母編隊(duì)法”，都只是促進(jìn)職場升值的一個縮影，惟有“適用自身”才是硬道理。（作者宋觀，系普納高級策劃經(jīng)理）