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    娃哈哈17年來成功的最大根源可以最終歸結(jié)為一個人----他們的創(chuàng)始人宗慶后。這一點無論是娃哈哈企業(yè)內(nèi)部還是在食品飲料業(yè)界可能是公認的。從某種程度可以這樣比喻，如果把娃哈哈企業(yè)帝國比作中華人民共和國的話，那宗慶后作為企業(yè)的締造者可以比作我們的毛澤東主席。事實上，從宗慶后的創(chuàng)業(yè)思路上是深受毛澤東影響的，娃哈哈“避實就虛”、“農(nóng)村包圍城市”的差異化營銷思路是毛澤東農(nóng)村保衛(wèi)城市和游擊戰(zhàn)術(shù)的真實寫照。筆者認為，娃哈哈之所以能取得今日的發(fā)展，基于以下資本：

    1．娃哈哈第一資本：在目前國內(nèi)食品行業(yè)相對來說比較強大的渠道分銷網(wǎng)絡。娃哈哈17年來努力創(chuàng)造的引以為豪的聯(lián)銷體模式，以此為平臺建立了具有強大分銷能力的銷售網(wǎng)絡。在國內(nèi)的流通體制進行改革初期，娃哈哈敏銳的覺察到，大大小小的農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場發(fā)展方興未艾，原有的以國有糖煙酒公司、副食品公司為主的傳統(tǒng)流通渠道即將被打破，企業(yè)要發(fā)展必須重新建立屬于自己的營銷渠道。娃哈哈17年來一直堅持以“義、利”為原則，終于建立了一支具備強大分銷能力和較高忠誠度的經(jīng)銷商隊伍。娃哈哈不斷推出新品，從兒童營養(yǎng)液、乳飲料、純凈水、八寶粥、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料，到近年的休閑食品（瓜子、果凍）和功能水（激活），一路走來，邊積累邊發(fā)展邊推進，逐步提高經(jīng)銷商的贏利能力，逐步培養(yǎng)經(jīng)銷商忠誠度，逐步發(fā)展經(jīng)銷商的分銷能力。這是娃哈哈17年來賴以生存和發(fā)展的最大的無形資產(chǎn)，一般企業(yè)無法比擬的。

    2．娃哈哈第二資本：多年在國內(nèi)食品行業(yè)多年積累的較強的產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新能力。業(yè)界人士都知道，娃哈哈從來都不是第一個吃螃蟹的人，兒童營養(yǎng)液、乳飲料、水、八寶粥、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、到今年推出的激活，娃哈哈從來就是一個徹頭徹尾的市場追隨者，人家把產(chǎn)品概念抄作成熟了，娃哈哈隨機跟進，利用其多年積累的網(wǎng)絡優(yōu)勢迅速填補那些市場領跑者的尚未開發(fā)的空白或薄弱市場，騷擾市場領導者的優(yōu)勢市場，占得一席之地。對于那些實力較弱的市場開發(fā)者一旦出現(xiàn)失誤，立即會被娃哈哈超越。娃哈哈在我的概念中可能從來沒有自己主動開發(fā)的產(chǎn)品概念，但他總能后來居上。

    3．娃哈哈的第三資本：娃哈哈的價格優(yōu)勢。娃哈哈出的任何一個產(chǎn)品，我們會發(fā)現(xiàn)他的價格總是比競爭品牌低很多，但其仍然有較大的利潤空間。這一切不得不歸究于宗慶后高瞻遠矚的“銷地產(chǎn)”戰(zhàn)略。從97年西進涪陵至今，娃哈哈在全國23省市建立了60余家合資控股、參股公司，基本實現(xiàn)了哪里生產(chǎn)哪里銷售，銷售半徑小，從而大大降低了產(chǎn)品的制造成本和物流成本。因此你會發(fā)現(xiàn)，娃哈哈從來就是“價格戰(zhàn)”的最熱烈擁護者，其根本原因在于宗慶后遠見卓識的“銷地產(chǎn)”戰(zhàn)略大大降低了產(chǎn)品制造成本，在競爭對手在為娃哈哈“低價”競爭百思不得其解的時候，娃哈哈卻能笑口常開。特別是在今年國家政策原因?qū)е挛锪鞒杀竞驮牧铣杀炯眲∩仙臅r候，更能體會到娃哈哈的遠見卓識。

    4、娃哈哈的第四資本：娃哈哈的銷售促進能力。

    1）從廣告角度來講，娃哈哈的遠見在于其在很早的時候就開始利用中央電視臺這一廣告平臺，建立其在全國市場的品牌形象。娃哈哈可能是食品行業(yè)最早利用央視進行廣告宣傳的國內(nèi)食品行業(yè)企業(yè)之一。

    2）營業(yè)推廣講，由于娃哈哈沒有直接掌控終端，而是通過其經(jīng)銷商和二批商控制零售終端，因此其營業(yè)推廣更注重的是針對經(jīng)銷商和二批商的激勵，近年由于競爭對手發(fā)生變化，主要競爭對手主要“兩樂、康、統(tǒng)”，由于競品都是掌控終端的高手，甚至直接控制終端，因此娃哈哈也開始注重對終端的營業(yè)推廣。娃哈哈在那些競爭對手未完全掌控終端的市場，主要是二三級市場和農(nóng)村市場，這樣的營業(yè)推廣方式是有效的。

    5、娃哈哈的第五資本：掌握先機，制敵于前，娃哈哈的應變能力。筆者認為娃哈哈很大的一個優(yōu)勢在于總裁親自抓銷售工作。業(yè)界說宗慶后一年有200天時間在走訪市場，此言在創(chuàng)業(yè)初期不虛，現(xiàn)在企業(yè)大了事情多了，但他還是盡量抓住時機走訪市場。宗慶后說自己是“感覺”派，其實他的感覺是來自市場一線，因此他制定的促銷政策一般都能準確把握市場動態(tài)。另外由于宗慶后直接抓銷售工作，娃哈哈這么大一個企業(yè)，銷售公司30多名省級經(jīng)理一般直接向宗慶后匯報，這一點其實是娃哈哈的優(yōu)勢所在，避免了一些大企業(yè)病在娃哈哈的發(fā)生，避免了層層匯報帶來的市場信息不及時，貽誤戰(zhàn)機，市場反應能力差。2003年非典結(jié)束之際及時的幫助經(jīng)銷商卸庫行動、2004年大年初三搶在競品前的茶、果汁、水飲料壓庫戰(zhàn)役是其中的經(jīng)典。可以毫不夸張的講，2003年和2004年這兩次搶占市場先機的行動，對03年和04年娃哈哈取得了較大業(yè)績增長起到了決定性的作用。如果沒有這兩次搶占市場先機的行動，恐怕問題會很大。

    從目前來看，娃哈哈發(fā)展的比較健康，表現(xiàn)在：業(yè)績增長穩(wěn)定，03、04年均保持兩位數(shù)百分比以上的增長；贏利水平也較好，特別是在04年在原料、能源、物流成本飛速增長的情況下，利潤仍能保持一定幅度的增長；企業(yè)無應收帳款，銀行無借款，相反銀行有10多億資金“無處可用”。

    但，從長遠看，其實不用很長遠可能也就幾年的時間，娃哈哈也存在較大的危機和隱患。娃哈哈在以前發(fā)展過程中，其主要競爭對手是國內(nèi)企業(yè)，經(jīng)過一輪競爭洗牌，以健力寶、樂百氏為代表的國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)被娃哈哈打壓下去，娃哈哈現(xiàn)在面臨的競爭對手多是實力相比以前對手強大得多的境外品牌企業(yè)，兩樂、康、統(tǒng)是主要競爭對手，筆者認為可口可樂會是娃哈哈將要面臨最大的對手。筆者認為娃哈哈的隱患在于：產(chǎn)品線長，涉及水、茶、果汁、乳飲料、八寶粥、碳酸飲料、休閑食品及新近推出功能水激活，加上方便面和即將推出的果凍，可謂多線作戰(zhàn)，競爭對手個個實力非同一般，難免顧此失彼。競爭對手實力強大：在眾多競爭對手中，以可口可樂為例，可口可樂依靠其在國內(nèi)三大合作商中糧、太古、嘉里目前在國內(nèi)已經(jīng)基本完成全國性的布局，幾乎所有在國內(nèi)省份包括甘肅這樣的邊遠省份都已經(jīng)建立裝瓶廠，部分發(fā)達地區(qū)如廣東已經(jīng)建立了3家裝瓶廠?？煽诳蓸吩陧斪×朔浅？蓸泛桶偈驴蓸返奶魬?zhàn)，保證其傳統(tǒng)主營業(yè)務----碳酸飲料穩(wěn)步增長后，已經(jīng)開始全面進軍非碳酸飲料市場，相繼在水、茶、果汁、乳飲料推出品牌，而且發(fā)展迅速。以其浙江裝瓶廠杭州中萃為例，2004年銷售業(yè)績約7000萬標箱，銷售額近14個億，而且這個數(shù)據(jù)還是不包括嘉興在內(nèi)（嘉興屬于上海申美銷售區(qū)域），實現(xiàn)利潤1個多億?？煽诳蓸沸?5年將整合全國所有裝瓶廠力量全面進攻飲料市場，可以毫不夸張地說，可口可樂是娃哈哈在不久的將來會是最有力的競爭對手。更為關(guān)鍵的是，可口可樂已經(jīng)進入全面開發(fā)二三市場階段，在全國范圍內(nèi)建立了600多個營業(yè)所（銷售分公司）。還是以杭州中萃為例，已經(jīng)在不包括嘉興在內(nèi)的浙江省區(qū)域建立了近30個銷售分公司和辦事處，全面開發(fā)二三級市場和農(nóng)村市場，在娃哈哈優(yōu)勢市場和娃哈哈展開正面的較量，今年更是推出可口可樂1元計劃，進軍農(nóng)村市場。另外可口可樂在自己已經(jīng)依靠主營飲料實現(xiàn)較大贏利的情況下，已經(jīng)有能力開始在部分產(chǎn)品上實現(xiàn)低價競爭策略，如水的價格有的已經(jīng)遠低于娃哈哈水。同時，百事也準備涉足非碳酸飲料市場市場，農(nóng)夫山泉、康師傅、統(tǒng)一都在對娃哈哈構(gòu)成威脅和挑戰(zhàn)，樂百氏也憑借脈動的一炮打響開始反擊。

    事實上，04年娃哈哈正在逐步喪失部分品項產(chǎn)品和在一些傳統(tǒng)優(yōu)勢市場的優(yōu)勢地位。今年娃哈哈非常系列和果汁類飲料在全國市場已經(jīng)出現(xiàn)整體性的滑坡；娃哈哈水雖然今年全國總體銷量有一定增長趨勢，但這種增長是以犧牲價格為代價取得的，在部分市場如東北區(qū)域為例，出現(xiàn)下滑趨勢，殊不知“水森活”、“冰露”在東北已經(jīng)賣“瘋”了。含乳飲料整體屬于成熟產(chǎn)品，100ML含乳飲料已經(jīng)處于滑坡階段，正逐步進入產(chǎn)品衰退期。新品激活和茶飲料是娃哈哈04年的的“功臣”產(chǎn)品，04年娃哈哈茶飲料有巨大的增長幅度，激活今年賣了4個多億。如果沒有這兩個產(chǎn)品支持，04年娃哈哈有點懸。

    娃哈哈面臨著巨大的挑戰(zhàn)。市場競爭日趨激烈，逆水行舟，不進則退，敢問娃哈哈路在何方？筆者認為，娃哈哈必須在自己的優(yōu)勢市場不斷被競爭品牌侵略的時候，必須在自己還有足夠?qū)嵙Φ臅r候，奮起反擊，走出去，實現(xiàn)第二步戰(zhàn)略----“包圍城市”，全面反攻自己原來的相對弱勢市場—一級市場。娃哈哈在大多數(shù)省會城市和一些特大城市確實存在明顯劣勢，即使在經(jīng)濟條件一般的二、三級城市市區(qū)內(nèi)都會發(fā)現(xiàn)娃哈哈產(chǎn)品和競爭對手（兩樂、康、統(tǒng)）相比存在較大的差距。你會看到一個有趣的現(xiàn)象：越往市中心，娃哈哈產(chǎn)品會越少，最后逐步消失。更為有趣的是在城鄉(xiāng)結(jié)合部，有時候這條馬路都是娃哈哈產(chǎn)品，等過了一段路就可能一瓶娃哈哈產(chǎn)品看不到了。你會發(fā)現(xiàn)在各大城市都會發(fā)現(xiàn)有這么一條明顯的分水嶺。娃哈哈的城鄉(xiāng)差別由此可見一斑。

    其實娃哈哈在城市市場的弱勢是顯而易見，也是娃哈哈人不得不承認和面對的，造成這樣的局面是公司戰(zhàn)略多年偏重二三級市場、忽視城市市場的結(jié)果，是整體營銷策略的結(jié)果。

    事實上，娃哈哈在一級市場的經(jīng)營上積重多年，非某個人能夠徹底解決。娃哈哈要想反攻一級市場，必須對其整體營銷策略做出戰(zhàn)略上的改革，必須制定出適合城市市場開發(fā)的產(chǎn)品策略，實施適合城市市場特點的價格策略和銷售促進策略，改革其在城市市場開發(fā)特點的渠道策略和分銷管理方式：

    1．娃哈哈需要制定出符合城市市場消費特點的產(chǎn)品策略，對現(xiàn)有產(chǎn)品進行更新?lián)Q代：二三級市場特別農(nóng)村市場的消費者由于其消費能力的限制，更注重的是能花較小的代價實現(xiàn)自己對產(chǎn)品的最基本核心功能的需求，但城市市場消費者因為消費時尚的追求不僅僅要求產(chǎn)品能滿足自己的基本功能要求，還關(guān)注產(chǎn)品能帶給自己更多的形式和服務上的追求滿足，為此多花點錢他們認為是值得的。拿可口可樂和非?？蓸穪碜霰容^，大多數(shù)城市市場的消費者買一瓶可樂會首先選擇可口或百事，因為它代表更多除功能（解渴）以外的滿足（如時尚、優(yōu)質(zhì)的滿足），為此多付5毛錢又有何妨呢？

    娃哈哈在創(chuàng)業(yè)初采取差異化策略，確定二三級和農(nóng)村市場作為自己的目標市場，那么現(xiàn)在娃哈哈已經(jīng)在二三級市場深深扎根，并且在自己不得不面對那些實力較強的飲料巨頭對自己的挑戰(zhàn)時候，這種戰(zhàn)略是到了必須改變的時候了，畢竟自己有這樣的實力了，畢竟進攻是最好的防守！

    既然要反攻，那么必須對現(xiàn)在的產(chǎn)品進行更新?lián)Q代了。某種意義上講，娃哈哈推出激活也是落后了。脈動04年賣了14個億，假如娃哈哈在脈動之前出激活會怎么樣？沒人想得到。其實娃哈哈在城市市場經(jīng)營上一直是被動的，開發(fā)一級市場叫了多年，但都沒有走出開發(fā)市場的第一歩-----產(chǎn)品開發(fā)。脈動是對水飲品的產(chǎn)品延伸和升級，是一種“功能水”，娃哈哈跟進了，但有點晚了，人家占了先機。我們還應該注意到另一個茶飲料的升級產(chǎn)品，請注意王老吉，“怕上火，就喝王老吉”，一句簡單的廣告語，開辟了一個廣闊的“功能茶”飲料市場，04年賣了10個億。那么果汁呢？乳飲料呢？碳酸飲料呢？等等！都“功能”一下，潛力有多大?。⊥薰耆羞@個實力開發(fā)創(chuàng)新適合城市市場消費者需求的飲料產(chǎn)品。

    2．娃哈哈需要制定出適合城市市場發(fā)展的渠道策略和分銷管理模式。

    1）當初娃哈哈以其敏銳獨到的眼光洞察到上世紀80年代進行的流通體制改革，(文章來自活動策劃公司、上海公關(guān)公司)，及時建立和發(fā)展了自己聯(lián)銷體模式。但娃哈哈也應該清醒地看到，目前在各城市市場特別是大城市市場中，娃哈哈一直堅持的維系娃哈哈和經(jīng)銷商關(guān)系的“利、義”基礎正在喪失，聯(lián)銷體模式正在這些市場面臨著極大的挑戰(zhàn)。量小、利薄是城市市場經(jīng)銷商不得不面對的現(xiàn)實，沒有了“利”，誰還講“義”呢？娃哈哈有必要在城市市場針對對它現(xiàn)有的聯(lián)銷體模式進行“升級”，我認為物流經(jīng)銷商模式是值得嘗試的，保證經(jīng)銷商利潤的前提下激勵其積極性，鞏固廠商關(guān)系。

    2）娃哈哈既然在上世紀80年代那場流通體制改革中覺察到了先機，及時采取了措施，建立了自己的聯(lián)銷體模式，那娃哈哈就更應該看到，國內(nèi)的商品流通渠道其實正在進行著又一次革命，連鎖賣場、超市、便利這些現(xiàn)代銷售終端在國內(nèi)發(fā)展正方興未艾，其銷售份額正越來越大，不要說上海、北京了，其家門口杭州已經(jīng)很明顯了。越來越多的企業(yè)正在采取選擇和這些現(xiàn)代零售終端直接合作的渠道策略。但娃哈哈目前為止尚未能針對這些現(xiàn)代銷售終端渠道采取大公司應該有的對策，目前連真正意義上的全國KA部門都未成立，全國各市場各自為陣，一盤散沙，造成多少的資源浪費，這一點其實是很不可思議的。況且城市市場是娃哈哈的非優(yōu)勢市場，開發(fā)城市市場必然要和他們面對，娃哈哈其實在自取其短。同時在城市市場娃哈哈的經(jīng)銷商正越來越多地承擔著由這些現(xiàn)代終端加在他們身上的費用，經(jīng)銷商利潤正越來越薄。

    3．娃哈哈在城市市場的分銷方式有必要做出改革，必須制定出適應城市市場的分銷方式，做好深度分銷管理。而要做好深度分銷，娃哈哈則必須改變他目前在人員定編、收入分配、考核方式和銷售管理方式上的傳統(tǒng)做法，做出革新。在城市市場中，其競爭對手百事、可口、康師傅、統(tǒng)一無一不是深度分銷的高手，但娃哈哈在城市市場深度分銷方面做的卻不盡如意。

    一個值得關(guān)注的現(xiàn)象是，上海市場在今年娃哈哈所有市場中一支獨秀，雖然銷售額仍然有限，但增長幅度卻遠遠高于全國市場。娃哈哈公司的老總們可能到現(xiàn)在為止都沒有理解一點，為何上海市場在近兩年沒有增加什么投入，卻取得遠遠高于全國的市場增長，而在兩年前娃哈哈投入了幾千萬也沒有多大起色？其實這正是上海市場在力所能及的范圍內(nèi)，這兩年深挖深度分銷潛力、自己掌控終端的結(jié)果。娃哈哈的銷售經(jīng)理們習慣了那種大手大腳的市場開發(fā)方式，但經(jīng)營城市市場關(guān)鍵在于做好必要的深度分銷和持之以恒，循序漸進?？上г诂F(xiàn)有的娃哈哈營銷理念下，娃哈哈缺乏真正理解深度分銷的人才。

    4．娃哈哈必須制定適合城市市場發(fā)展的價格策略。城市市場不同于農(nóng)村市場，不是一個依靠低價取勝的市場，娃哈哈完全可以在老產(chǎn)品發(fā)展的同時，以新品的切入城市市場，采取“高價位高投入”的策略來建立自己的品牌形象。當然，只有開發(fā)新品的基礎上才能實現(xiàn)這一點。

    5、娃哈哈應該改進它現(xiàn)有的銷售促進策略和建立符合城市市場的銷售管理模式。

    1）在廣告投入方面，首先必須改變狹隘的投入產(chǎn)出觀念，城市市場需要相對大投入這是必須的，一旦市場打開他的回報也是顯而易見的。娃哈哈的廣告不僅要宣傳產(chǎn)品的核心功能，更要注重增加產(chǎn)品的思想性和創(chuàng)新性的宣傳，要讓消費者在買到核心功能以外獲取更多的附加價值，獲得更大的滿足感。在發(fā)布媒體上，要適合城市市場的特點要在多種媒體上發(fā)布，而不僅僅是電視廣告。

    2）娃哈哈應該看到自己在銷售管理上的不足，就是他在每年的針對渠道各級成員的促銷活動存在大量的浪費現(xiàn)象，也就是說巨大的市場促銷費用投入了并沒有產(chǎn)生預期的效果。各級經(jīng)銷商都在不同程度存在截留銷售政策的行為，更有甚者是部分銷售人員和經(jīng)銷商一道在騙取和截留公司政策，每年這方面造成的浪費和漏洞是相當巨大的。舉例說明：有的經(jīng)銷商伙同少數(shù)銷售人員虛設二批商臺頭騙取促銷費用的現(xiàn)象絕對不在少數(shù)。但娃哈哈目前的銷售管理欠缺還無法從根本上杜絕這種現(xiàn)象，因為娃哈哈對銷售的管理只能到經(jīng)銷商一級，即使到了二批商的銷售數(shù)據(jù)其實都是虛假的。

    這一點娃哈哈的競爭對手們相對做的好得多，上述這種現(xiàn)象在可口可樂是根本不會存在的，因為他們的銷售管理數(shù)據(jù)已經(jīng)精確的到終端。

    改革一下管理模式，加強銷售管理，節(jié)約費用，足可以支出在城市市場開發(fā)上帶來的銷售費用的增加。何樂而不為呢？

    因此，在城市市場的經(jīng)營上，娃哈哈還需虛心向先進的競爭對手學習，畢竟落后是現(xiàn)實存在的，應該實事求是去面對它。在營業(yè)推廣上，在城市市場的經(jīng)營上應該更注重針對終端的營業(yè)推廣，而非僅僅針對經(jīng)銷商和二批商進行促銷。另外，在城市市場要逐步實現(xiàn)線路規(guī)范化、拜訪制度化，實現(xiàn)終端管理標準化，由自己的銷售人員執(zhí)行和監(jiān)控營業(yè)推廣計劃，而非象針對農(nóng)村市場一樣一切由經(jīng)銷商“代勞”，以確保促銷政策真正執(zhí)行到終端。為此，必須建立一支適合城市市場銷售的銷售隊伍，采取適合城市市場的銷售管理模式。而這一點是娃哈哈在城市市場經(jīng)營中目前所非常欠缺的，也是必須解決的。

    3）娃哈哈要在城市市場多使用人員推廣進行促銷活動?，F(xiàn)代大賣場為企業(yè)的營業(yè)推廣提供了很好的平臺，娃哈哈一直沒有重視它。

    4）為更好的提高娃哈哈產(chǎn)品的品牌形象和企業(yè)形象，娃哈哈應該在城市市場多開展公關(guān)活動，親近消費者，獲取社會、政府、及消費者的認可和支持；適當時候，娃哈哈可以借助城市市場的知名品牌進行跨行業(yè)聯(lián)動促銷，借助在城市市場的優(yōu)勢品牌提升自己品牌在城市市場的影響力。

    娃哈哈其實在“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略中已經(jīng)完成了第一步----完成了自己在二三級市場的相對優(yōu)勢確立，銷售已經(jīng)突破100億大關(guān)，但在市場競爭白熱化的今天，他能不能發(fā)展的更穩(wěn)健，關(guān)鍵一步是突出農(nóng)村，走向城市。為此，娃哈哈還有很多必須的事要做。祝愿娃哈哈越走越好！