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　　從2006年加入可口可樂公司以來，魯秀瓊堅(jiān)持要打造“學(xué)習(xí)型”的市場營銷團(tuán)隊(duì)，選對“戰(zhàn)場”，用活大平臺的資源做大體量、大規(guī)模的營銷項(xiàng)目。

　　“Work Hard,Dream Big勤奮努力，敢夢想、敢追尋”一直是魯秀瓊心中對營銷人的定義。2006年，當(dāng)可口可樂的人事部同事向魯秀瓊形容在可口可樂這個(gè)擁有120多年歷史的夢工廠里“人有多大膽，地有多大產(chǎn)”的時(shí)候，魯秀瓊知道，擁有”大品牌“、”大平臺“和”大舞臺“的可口可樂，就是她一直希望闖蕩的“新天地”。

　　此后的八年時(shí)間里，魯秀瓊成功地運(yùn)用了這個(gè)平臺的優(yōu)勢，不斷地學(xué)習(xí)，打造世界級的營銷團(tuán)隊(duì)。她成功地將剛剛進(jìn)入中國市場的美汁源品牌打造成全球年銷售額達(dá)10億美元的品牌;2010年轉(zhuǎn)戰(zhàn)韓國，領(lǐng)導(dǎo)韓國全品類市場營銷工作，她成功培養(yǎng)了韓國本地人才，并為韓國市場帶來了兩位數(shù)的高增長。2013年初，魯秀瓊回國負(fù)責(zé)可口可樂中國汽水品類的市場營銷工作，成功推出可口可樂“昵稱瓶”、“歌詞瓶“等經(jīng)典營銷活動，引領(lǐng)了可口可樂中國汽水業(yè)務(wù)的穩(wěn)健增長。

　　大平臺里的“大倒騰”

　　時(shí)間回到2006年，當(dāng)時(shí)魯秀瓊加入可口可樂公司后負(fù)責(zé)非汽水品類的市場營銷工作。她和團(tuán)隊(duì)面臨著一項(xiàng)極具挑戰(zhàn)性的工作——推廣新晉品牌美汁源。

　　一直以來，可口可樂系統(tǒng)以它的廣而深的分銷執(zhí)行能力在業(yè)界聞名，這是其120多年以來成功的秘訣所在。在這樣大平臺上，魯秀瓊思考的并不僅僅是用多少場公關(guān)活動去擴(kuò)大品牌聲量，或者是做多少輪促銷來提升銷量，而是更深一層，要在可口可樂已經(jīng)建立的全球最大的果汁平臺上有所突破。

　　那么這個(gè)突破點(diǎn)在哪兒呢?當(dāng)時(shí)，含乳飲料在國內(nèi)軟飲料行業(yè)中獨(dú)樹一幟，以2004年上市的娃哈哈營養(yǎng)快線為代表，4個(gè)月銷量超過500萬箱，2005年單品利潤達(dá)7.75億元，到2009年，銷量已達(dá)120億元，成為當(dāng)年國內(nèi)飲料銷量最大的單品之一。擁有如此市場規(guī)模的新興品類，卻是可口可樂公司從未涉足過的。于是魯秀瓊瞄準(zhǔn)了這塊“又大又新”的奶酪，而公司也非常信任地將這個(gè)任務(wù)交給了魯秀瓊。

　　然后這些就意味著對大平臺的既有流程和規(guī)則進(jìn)行改造和挑戰(zhàn)。規(guī)劃、執(zhí)行這樣從產(chǎn)品端到消費(fèi)者端的長線項(xiàng)目，“要從價(jià)值鏈的最前端開始，每一步進(jìn)行顛覆和創(chuàng)新，從而驅(qū)動產(chǎn)品最終價(jià)值的實(shí)現(xiàn)?！弊钋岸?，魯秀瓊帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)與澳大利亞的奶粉制造行業(yè)建立戰(zhàn)略性的合作保證原料供應(yīng);產(chǎn)品研發(fā)方面，可口可樂全球從未涉足過奶制品，所以需要在亞洲研發(fā)中心匹配開發(fā)奶制品的能力;同時(shí)，還需要根據(jù)產(chǎn)品屬性改造現(xiàn)有供應(yīng)鏈、產(chǎn)品儲密條件。短短的一年的時(shí)間，魯秀瓊帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)把整個(gè)系統(tǒng)重新排整，她一直鼓勵團(tuán)隊(duì)，面對這樣一塊又大又新的奶酪，我們必須“從頭看，把不可能變?yōu)榭赡??！?/p>

　　談起果粒奶優(yōu)研發(fā)上市的項(xiàng)目，魯秀瓊很慶幸自己是在可口可樂公司做這個(gè)項(xiàng)目，因?yàn)槿魏我粋€(gè)項(xiàng)目都講究“天時(shí)、地利、人和”。在可口可樂你有一群”敢為天下先“的同事愿意與你一起實(shí)現(xiàn)夢想，而可口可樂本身就像一個(gè)大寶庫，它隨時(shí)隨地為這群有夢想的探索者提供源源不斷的資源，它企業(yè)文化中驚人的包容力讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)可以大膽地改變固有的條條框框，將不可能變成可能。

　　找準(zhǔn)戰(zhàn)場，瞄準(zhǔn)目標(biāo)，“百發(fā)百中”

　　美汁源品牌及果粒奶優(yōu)產(chǎn)品在中國市場成功后，一個(gè)新的挑戰(zhàn)出現(xiàn)了?？煽诳蓸饭緝?nèi)部，有著“人才國際化”的傳統(tǒng)，通過內(nèi)部競聘，本土人才有機(jī)會到其他國家市場工作，從而培養(yǎng)自己全面的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力。2010年，魯秀瓊拿到了可口可樂韓國的“通行證”，即將管理整個(gè)韓國市場團(tuán)隊(duì)。

　　在全新的環(huán)境中，營銷人以前所積累的直覺可能會完全“失效”，如何把你的眼界與當(dāng)?shù)厥袌龆床?、?dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)結(jié)合?你能創(chuàng)造的附加價(jià)值是什么，如何幫助團(tuán)隊(duì)成長、幫助生意增長?作為領(lǐng)導(dǎo)，要留下哪些好的能力，又要改變哪些方面?各種各樣的問題接踵而至，但魯秀瓊告訴自己，“縱使千頭萬緒，一定要選對自己的核心戰(zhàn)場。”

　　通過細(xì)心的觀察，她發(fā)現(xiàn)韓國的企業(yè)文化比較特別，企業(yè)層級觀念非常嚴(yán)格。在公司的各種大小會議上，資歷較淺的員工根本不敢發(fā)言，只有在旁聆聽的份兒。對于一個(gè)向年輕人溝通的品牌，自己的年輕員工卻不敢發(fā)聲，魯秀瓊告訴自己：”市場團(tuán)隊(duì)的這一點(diǎn)，一定要變?！边@就是人才培養(yǎng)的核心戰(zhàn)場。