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　　一周之前的董事會，我感覺真的老了。張廷玉滿臉憂郁地抱著一大堆財務報表時，我知道一切答案。我有點急躁地打斷了張廷玉的發(fā)言，當我說聲“sorry”的時候，突然發(fā)現(xiàn)張廷玉的頭發(fā)和我一樣花白：我們都老了。

　　農(nóng)歷1721年12月24日，這是我的最后一次全體董事會。在會上，我第一次提出了退休，這把所有人都驚呆了。除夕前一天清早，協(xié)和醫(yī)院的老院長給我打了一個電話，告訴我到了肺癌晚期。我異常平靜地告訴他說，這并不意外。我瞞住了所有人我的病情，包括我的太太，胤祀，胤題，還有胤，我不想在沒公布繼任者之前，因為我的病情對公司產(chǎn)生任何影響。

　　和往年除夕一樣，照例是一家人團聚的日子。胤一走進屋子，還沒來得及抖落身上的雪花，就擁抱了我。他的擁抱堅定而有力度，看著他冷峻而微笑的面龐，我拍了拍他的肩膀。在60年前，也是在一個大雪紛飛的早上，我的父親順治拍了拍我的肩膀。

　　當危機包圍你的時候，也是你最強大的時候。

　　1661年，我成為了全球最大公司、規(guī)模高達160億的“大清集團”唯一合法繼承者，也成為了史上最富有的年輕人。這天，我坐在父親曾經(jīng)坐過的無比寬大舒軟的椅子，喝著祖母給我沖泡的奶茶，下面是黑壓壓的公司員工。那年，我八歲。我接位后的第一天，我的祖母就告訴我，你如果想成大業(yè)，就必須成為一個大人。

　　8歲時，我知道我的財富用一輩子也花不完。10歲時，我記住了所有屬于我的公司名稱，懵懵懂懂地知道我的公司占整個國家國民生產(chǎn)總值的1/5；12歲時，我記住了從公路建設到銀行信貸，從地產(chǎn)開發(fā)到化妝品公司幾乎無所不包的業(yè)務范圍。大清集團是一個大得出奇的公司，我?guī)缀趸巳齻€月的時間，才參觀完我的公司。這個中國最有權(quán)勢的公司，匯聚了全中國最優(yōu)秀、最精英、最具活力的人才，也匯聚了鰲拜、吳三桂、鄭經(jīng)這樣的野心家。而我每天的工作，就是要和80%的精英、20%的野心家打交道。

　　16歲之前，我是中國最不快樂的兒童。我討厭每天的例會，我討厭每天的工作匯報，我討厭每天起早床，我討厭鰲拜，討厭一切程式化的東西。我每天都做著我不喜歡的事，作為一個剛剛還在上小學的孩子，我的希望不是擁有多少財富，而是能和小朋友們一起去玩。這當然僅僅是一個希望。

　　我每天都處在一種學習中，學習如何接待客戶，如何談判，如何和員工打交道，甚至如何穿衣，這幾乎占據(jù)了我大部分時間。12歲那年，我的生日愿望是能獨立處理大事決斷。因為祖母告訴我，如果我不能獨立決斷的話，那么所有一切將被鰲拜奪走。我的童年是在危機中度過的，但是每一次的決斷都足以讓我興奮不已，以至于我在14歲的時候，開始想獨立召開董事大會，迫使鰲拜辭職。

　　這種想法幾乎讓大清集團陷入絕境，在對付鰲拜上的種種急躁和幼稚的表現(xiàn)，幾乎使公司毀于一旦。確實，一個14歲的小孩而言，無論如何也不會太成熟。在鰲拜們的眼中，我始終是一個少不更事的小孩。不過，幸運的是，鰲拜把我當成了小孩。鰲拜是創(chuàng)業(yè)時的公司老將，大部分中層管理者都是由他提拔起來的，是一個在公司有絕對影響力的強權(quán)人物；而我則是一個愛好上網(wǎng)、愛吃棒棒糖的懵懂少年。后來的結(jié)果大概誰也不會料想到，在那場公司的競爭中，鰲拜竟成了失敗者。身處危機中，我學會了治理一個大公司的方略，在這方面，鰲拜是我職業(yè)生涯的啟蒙老師。

　　化解鰲拜危機的成功，讓我更加堅定一個信念：當危機包圍你的時候，也是你最強大的時候。在未來的吳三桂、鄭經(jīng)、噶爾丹事件中，我始終銘記這個信念，片刻也沒有動搖過。從我繼任開始60年來，類似的危機經(jīng)常伴隨著我，我不知道祖母對我期望值是多大，但是在我困難的時候，她始終不顧一切地支持我。

　　遵循最簡單而最具成效的管理哲學：傾聽。

　　在我早年歲月里，我近乎瘋狂地把自己推向危機的風口浪尖，與不同的野心家作艱苦的斗爭。我任職大清集團董事長的60年，是我飽受世界關(guān)注的60年。在我出生的時候，就有人說我是一個“口銜金子出生的嬰孩”。八歲我成為公司的繼承者時，有媒體稱我是“史上最讓人羨慕的小孩”。在我化解鰲拜危機之后，我成為了“最勇敢的小孩”，我到了40歲的時候，一些媒體仍然形容我是一個“天生好命”的人。直到去年，有些媒體把我看成了68歲高齡還權(quán)不放手的“權(quán)力狂”。

　　各種不同的形容只是人們對我看法的一部分，而我更希望人們在評價我的同時，能夠發(fā)現(xiàn)“大清”公司的各種變化。一個誕生在愛新覺羅家族、從小由祖母帶大的男孩，也許一出生就注定了要和“大清集團”的成長聯(lián)系在一起。

　　1680年12月的一天，我在公司屬下的皇室大酒店對濟濟一堂的媒體說，我希望三年內(nèi)將“大清”打造成世界上最大、最強的公司。我的目標是在三年內(nèi)，重構(gòu)整個公司的管理體系和架構(gòu)，使得整個公司更加高效、決策更加迅速準確。在一個有著50多年歷史、員工近20萬的老牌傳統(tǒng)企業(yè)，做出一個翻天覆地的變革，這在當時幾乎是不可能的任務。既然改革的這一天遲早要來，何不讓它來的早點？快速反應、管理集中、與時俱進、活力和創(chuàng)造力，是我夢寐追求的“烏托邦”。在我夢想的未來王國里，每一個員工都是真正主宰創(chuàng)造力的活力群體，在自己擅長的領域展翅高飛，追求價值認同、創(chuàng)新與主動性。

　　其實大清集團并未背離初始的方向發(fā)展，它的主要結(jié)癥和其他所有大公司一樣，沾染了大公司病。在我晚年的20年歲月，我不斷彌補大清集團的各種管理漏洞。每天傾聽和篩選成千上萬的意見，而更關(guān)鍵的是，公司管理層的權(quán)力之爭日囂塵上，甚有重蹈55年前覆轍之勢，我必須平衡所有的權(quán)力杠桿。我感到了前所未有的危機，幸運的是我找到了一個矢志不移其志的繼任者。

　　這60年的歲月里，我將畢生的心血和智慧投入到“大清”上。很慶幸，“大清”成為了全球最受尊敬的公司，一個具有獨特文化價值理念，一個輕便靈活的大公司。更慶幸我?guī)ьI大清從一個成長型企業(yè)走向一個價值型企業(yè)中所得到的一切，所有的失敗，和所有的成功，這是我的財富。我愿意和一些熟知的、陌生的朋友分享我的成長經(jīng)歷、財富，以及我成長中的所得與所失。在這段長達60年的職業(yè)生涯里，我始終把自己推向危機的漩渦中，在危機中遵循最簡單而最具成效的管理哲學：傾聽。

　　這本書并不是一部傳奇的商業(yè)傳記。它記錄了一個8歲到68歲的成長故事，這也是無數(shù)有理想、自信、具有創(chuàng)造力的年輕人正在經(jīng)歷或即將經(jīng)歷的故事。也許這個故事里充滿了坎坎坷坷，但只要堅信并按照既定的方向去努力，也許成功并不遙遠。