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不久前有人問步春歌（Kathy　Bloomgarden?。?ldquo;公關”的概念是不是已經(jīng)過時了？這位有著30多年為跨國巨頭提供咨詢服務經(jīng)驗的全球企業(yè)信譽管理專家優(yōu)雅地回答，不，歷史上沒有任何一個時期像現(xiàn)在這樣讓“公關”變得如此重要。

　　“今天的公關絕不是每天跟記者電話聊聊天，或在報紙上發(fā)一篇新聞通稿了事，而是要"塑造意見"（shaping　opinion）。我們使用推特和Facebook，與人互動，形成社區(qū)，建立對話，影響他們的觀念，把人們聚合到一起。”步春歌解釋說。

　　這樣的提問和回答，依據(jù)其實是同一個：信息和互聯(lián)網(wǎng)技術同時改變了信息傳播的形態(tài)和本質(zhì)。作為大眾傳播鏈條上的重要一環(huán)——公關公司的命運已經(jīng)發(fā)生了改變。

　　“傳統(tǒng)媒體記者今天承受的壓力我們已經(jīng)看在眼里：他們要搶在網(wǎng)絡媒體之前、距離企業(yè)更近，報道要建立在大量的上下文和深度溝通之上，為受眾提供獨特觀點和視角。”步春歌說，“所以，未來的公關從業(yè)者需要更快、更靈活、更努力，幫助記者獲得這些東西，這才是我們存在的價值。”

　　羅德公關的歷史已經(jīng)超過65年，步春歌的父親大衛(wèi)·芬是創(chuàng)始人之一。獨立、良好聲譽以及家族式經(jīng)營是這家全球領先的傳播機構(gòu)的寶貴遺產(chǎn)。堅持不上市，讓它在“為”與“不為”上有最大限度的自主權；另一方面，高管層的相對穩(wěn)定也讓它和合作伙伴保持了深度持久的友好關系。

　　在她2007年寫就、但直到最近才被譯成中文的《創(chuàng)建信任：高效能商業(yè)領導者的秘密武器》一書中，很多案例都已經(jīng)陳舊無比：2007年時的蘋果剛剛走出多年虧損并向手持消費類電子轉(zhuǎn)型，iPhone是何物可能喬布斯自己都不知道；太陽微系統(tǒng)公司還未被甲骨文收購，而且看上去前途無量。

　　然而，，當王老吉商標之爭、農(nóng)夫山泉事件、雙匯國際并購史密斯菲爾德讓“危機公關”、“互動傳播”、“企業(yè)社會責任”等字眼兒從教科書和媒體上跳下來，真正變成中國企業(yè)家們熱衷談論的話題時，這本實操性很強的書不妨一讀。

　　訪談

　　擊敗“信任危機”

　　經(jīng)濟觀察報：今天，不管是企業(yè)還是政府，似乎都陷入了空前的“信任危機”，幾十年建立起的良好信譽，一夜之間就可以轟然倒塌，為什么會這樣？

　　步春歌：我認為這背后的根本原因，是人們越來越覺得自己所得到的信息并不真實，不管是經(jīng)濟危機還是經(jīng)濟走勢，人們并不了解事物的表面之下，真正在發(fā)生什么。

　　經(jīng)濟觀察報：那么企業(yè)如何去挽回公眾的信任，尤其是當危機發(fā)生時？

　　步春歌：首先是快速反應，把事實公開，即使你自己還沒搞清楚發(fā)生了什么事。因為今天信息的傳播速度太快了，如果你不夠快，就很難再有機會發(fā)出自己的聲音。

　　第二，不管是企業(yè)還是政府，領導者必須走到前臺來，承擔責任。這個人必須是那個可以說“我知道出了什么問題”、“由我來負責”的人，而不是某位根本不熟悉情況的獨立董事。而且，一定要和聽眾面對面直接交談。在報紙上發(fā)篇聲明或訪談，這不是面對面。你的臉一定要出現(xiàn)在公眾面前。只有這樣才能取得信任，不信任的背后往往是恐懼和不安的情緒在驅(qū)動，這時，一個真真切切的道歉者和一些足夠有說服力的事實和數(shù)據(jù)，對于降低不信任感非常重要。

　　比如，在爆出20億美元巨虧的新聞之后，摩根大通CEO杰米·戴蒙(Jamie　Dimon)主動站出來道歉說，“我們搞砸了”，而且“錯得離譜”，同時他說，我們會采取措施改正錯誤。這樣的反應方式非常積極，而不是本能地去防御或逃避。

　　第三，是持續(xù)的溝通。今天的人們每天都會去網(wǎng)上關注失態(tài)的進展，這要求企業(yè)或政府必須即時更新信息。墨西哥灣漏油事件發(fā)生后，BP每天開一場新聞發(fā)布會，接受提問，然后進行解釋，告知公眾調(diào)查進行到哪一步了，補救到了什么程度，什么事還沒有搞清楚的，他們的擔心等等。如果等到謠言和不實信息滿天飛時再去解釋，那就太晚了，你已經(jīng)很難再改變他們的看法。

　　經(jīng)濟觀察報：但和過去相比，人們現(xiàn)在不是有更多的渠道去主動獲取信息了么？

　　步春歌：問題是，你現(xiàn)在很難保證信息的準確性。沒有互聯(lián)網(wǎng)之前，錯誤的信息和觀念很難傳播，記者得到的消息，編輯還會去核實，這關系到媒體的名譽和存亡。但是今天，這樣的核實過程沒有了，每個人都可以在網(wǎng)上信口開河，別人則不負責任地拷貝、復制，再“推特”出去。一條聲稱“一位非洲國家首腦去世”的推特，有幾十萬人轉(zhuǎn)發(fā)，而相關人士出來澄清該消息不實的帖子，可能只有兩個人轉(zhuǎn)發(fā)。壞消息和謠言總是跑得更快。你所能做的只能是堅持不懈地告訴人們真實的東西，要跑得更快，積極地參與對話，讓人們聽到你的聲音，從而盡量去平衡（rebalance）公眾對話題的討論。

　　經(jīng)濟觀察報：那么，對于公關和整合營銷行業(yè)來說，網(wǎng)絡和科技帶來的機會是什么？

　　步春歌：一個最大的改變，是趨勢和潮流的改變成了一瞬間的事情?？赡茏蛱焖械娜硕荚谡務搻垴R仕，但今天就無人問津了，新的話題變成了Stella　McCartey　要來中國開店；中國有很多人喜歡蘋果，但你看現(xiàn)在更多的人開始用看上去更大一些的三星。所以對于企業(yè)來講，僅僅推出讓人興奮的產(chǎn)品已經(jīng)不夠，還要想辦法怎么留住人們的興奮感。另一方面，營銷也遠遠比把廣告對象分成18-25歲或35-40歲年齡段要復雜。一個帶著兩個孩子去北京大柵欄的男性，他的生活方式是什么樣的，他的朋友是誰，他們是否和他有著同樣喜歡和不喜歡……社區(qū)和大數(shù)據(jù)可以使你比以往更好地理解人們的想法、愿望和行為，進而讓你的信息傳播變得更有針對性。

　　成功并購的關鍵：講一個好故事

　　經(jīng)濟觀察報：一些中國企業(yè)在海外并購的過程中因為得不到當?shù)毓姾驼男湃味茏?，從專業(yè)角度，你能給這些企業(yè)什么建議？

　　步春歌：你首先要向人們解釋清楚為什么并購對雙方都是好事。如果你自己都不相信并購能讓事情變好，擔心和不信任的情緒就會占上風。第二，你要清晰地告訴大家，誰將是新公司的管理層，人們會不會被裁掉，新公司的工作方式又會是什么樣子的等等，保證信息的透明。所以如果你是華為，就必須先向公眾澄清，誰將管理合并后的公司，大家普遍關心的安全問題，你將如何妥善解決。同樣的道理也適用于那些資源性企業(yè)并購。

　　經(jīng)濟觀察報：你覺得這樣的恐懼僅憑更有效的溝通就能夠被避免么？還是注定永遠會存在下去？

　　步春歌：你必須能講一個關于戰(zhàn)略、關于未來的好故事，“巧婦難為無米之炊”，就算是最成功的公關公司，再高超的溝通技巧和手段，如果沒東西可說也沒轍。

　　并購本身是好事情，因為可以為當?shù)貛砀嗑蜆I(yè)。實際上，每年有中國很多企業(yè)在美國成功投資，出現(xiàn)在媒體上的，只是一些規(guī)模大、爭議大的個案。

　　經(jīng)濟觀察報：你在《創(chuàng)建信任》一書中提出的企業(yè)價值觀和原則，可以被直接拿來用于中國企業(yè)的實踐么?

　　步春歌：不同國家和文化的差異很大，亞洲文化相比歐美文化非常內(nèi)向；另外一些因為治理框架內(nèi)的法律安排很完備，文化上趨于嚴謹。但一些全球公認的一般性準則，各個國家可以根據(jù)自身特點進行調(diào)整后借鑒和運用。

　　經(jīng)濟觀察報：中國企業(yè)走出去的過程中，已經(jīng)意識到與當?shù)厣鐣⑽幕诤系闹匾?。那么在制定企業(yè)社會責任（CSR）戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)要避免的誤區(qū)有哪些？

　　步春歌：CSR不能等同于慈善捐款，是長期工程，最重要的是管理層的決心。真正有意義的CSR，必須是CEO真正感興趣并愿意親身參與的東西，而且要和企業(yè)業(yè)務相聯(lián)系。如果連員工都不覺得對公司很重要的話，就不是好的CSR戰(zhàn)略。好的CSR首先應該體現(xiàn)企業(yè)的價值觀，成為企業(yè)目標和使命的有機組成部分，第二，要確保項目的持續(xù)性，偶爾做一次，或者做了一次就沒有下文了，必然不會有太大收效。

　　新CEO：做好你自己

　　經(jīng)濟觀察報：不管是危機處理還是CSR建設，你都如此強調(diào)組織領導者或者CEO的關鍵作用。然而，企業(yè)總要面臨的一個問題是領導者的改變。喬布斯的個人魅力讓蘋果贏得了組織內(nèi)外的信任，卻也給蒂姆·庫克帶來很大的挑戰(zhàn)，在這種情況下，風格截然不同的后來者如何才能維系住所有人對企業(yè)的信任？

　　步春歌：可以肯定的是，這個世界上不會再有一模一樣的另一個喬布斯了。創(chuàng)業(yè)者往往具有那種獨特能量，所謂領袖魅力。但是當人們指責蘋果逃稅的時候，庫克主動請纓去華盛頓，公開與議員對話，回應質(zhì)疑。他的照片出現(xiàn)在各大媒體，人們和他在發(fā)布會上直接交流，他向大家解釋蘋果公司一直遵守游戲規(guī)則，所做一切皆在現(xiàn)有的法律框架之內(nèi)。有趣的是，到最后，發(fā)布會變成了粉絲見面會，“蘋果改變了我們的生活”、“我喜歡iPhone和i-Pad”，根本不提納稅的事兒了。

　　庫克已經(jīng)將一場危機轉(zhuǎn)為一次有益的公司聲譽建設和傳播，尤其考慮到相對于喬布斯，前者實在太不善于表現(xiàn)。但他的主動和責任感有效地控制了對話，改變了公眾的態(tài)度，化危為機。

　　經(jīng)濟觀察報：不談蘋果，大多數(shù)公司都要經(jīng)歷這樣的領導層更替，你的一般性建議是什么？

　　步春歌：每個人都應該對自己的風格擁有自信，而不必模仿任何人，創(chuàng)建信任的基本框架是相同的，即讓公眾看得見你、樂于溝通、對企業(yè)的使命和目標很清楚、問題和危機出現(xiàn)時迅速、直接地回應。不要指望你會成為別人，即使成了，也不見得同樣成功。