其實我個人并不大用“數(shù)字營銷”或者“移動互聯(lián)網(wǎng)營銷”這些概念，因為這些概念并沒有直指這場營銷革命的實質——“數(shù)字”或者說“移動互聯(lián)”只是技術的升級，而這場營銷革命最核心的是在“社會化的關系互聯(lián)”中聚合、發(fā)生、變革的，換句話說，以前消費者更多感覺企業(yè)的營銷是G2P，即Group to Person;而現(xiàn)在因為有數(shù)字媒體，如Facebook，微博，這些東西，使得消費者可以橫向鏈接，企業(yè)營銷變成了G2G(Group to Group)，消費者對企業(yè)的討價還價能力大幅增強，甚至消費者可以聯(lián)合起來一起對企業(yè)say no，這就是老羅事件背后營銷環(huán)境的改變。
有沒有可能先發(fā)現(xiàn)CEC?按照前社交媒體時代的危機公關思維，企業(yè)應該尋找有可能的“關鍵人物(Key man)”，進行言論關注與監(jiān)測，設定不同的危機級別，然后進行管理?？墒俏矣X得在這種社交媒體“強鏈接”的時代，但這種管理思維現(xiàn)在難以見效，有人提出“漁網(wǎng)理論”，說現(xiàn)在的企業(yè)不可能用窗簾遮蔽火苗，企業(yè)在社交媒體時代已經(jīng)像套上漁網(wǎng)一樣，大部分都暴露出來，企業(yè)發(fā)言人剛在主流媒體上否認，結果1秒鐘不到微博上就有真相大白，中石油、紅十字會都碰到這種情況，insideman到處都是，突發(fā)性與爆破性太強，無法預測誰有可能是下一個CEC，下一個炸彈在哪兒。對于這種信息趨向高度對稱的時代，企業(yè)危機公關也要學會“利用消費組群”，要投資與建立起自己的支持部落，把危機公關從“企業(yè)VS消費者”轉移到“支持力量的消費者VS不滿客戶”。
菲利普科特勒最近把一個案例引入他的新版教材，這個案例的主角是戴夫·卡羅爾，他在乘坐聯(lián)合航空從加拿大去美國加州的時候，看到自己的吉他被行李員像“扔鏈球”一樣裝卸、導致?lián)p壞。為表達不滿,他創(chuàng)作歌曲《聯(lián)航損壞了吉他》并上傳至互聯(lián)網(wǎng)。短短幾天內(nèi)，這段歌唱視頻的點擊率超過60萬次，它產(chǎn)生的巨大社會影響力讓航空公司不得不低頭認錯。在這個案例中，如果我們將情境復盤，聯(lián)合航空應該怎么辦?公開低頭認錯嗎?那就是傳統(tǒng)危機公關的思維。聯(lián)合航空應該讓自己的支持組群去做辯護者，讓兩個端口消費者之間去對話，引導“擁護者”站出來，同時也可以即時組織一個歌曲，嵌入損壞過程并進行幽默地道歉，以此去回復那些不滿的消費者，讓整個回應過程變得“輕松有趣”，這就是“濕營銷時代的公關”，要有趣，要引導自己的擁護族群說話，表達。這個時候，CRM要變成MRC(managing real-time customer)，時時的互動非常重要。
要從CRM轉到MRC，服務文化的建立非常重要。MRC應該是一個倒三角的結構，需要企業(yè)去更新自己的文化。兩年前有本書叫《海星型組織》，大家當時還不是很能接受。講的就是企業(yè)的組織要像海星一樣，切斷任何一個觸角都可以活下去，任何一個部門都可以應對危機，靈活反應。舉個我自己的例子，1個月前我坐南航的飛機，在排隊的時候對工作人員的工作方式不滿，當場就發(fā)了一條抱怨性的微博。讓我沒想到的是，不到5分鐘，南航就在我微博下回復，迅速反饋，我沒有再投訴他，反而從一個南航的反對者變成口碑支持者。
最近我在與國內(nèi)一家電信運營商在聊這個事情，他們說，要這事在自己的公司里，絕對做不到5分鐘回應，5小時回應是有可能的，說穿了，以前的組織文化適合不適合搞MRC，是個大問題。這些企業(yè)不會玩，也不敢玩。不會，是不知道新媒體應該怎么運作;不敢，是因為不知道這樣做是否會顛倒自己跟消費者的原有位置，把自己置于不利境地。
這里引出很重要的一點，傳統(tǒng)營銷向社會化營銷的轉型關鍵是營銷角色的轉變——從“影響消費者”到“幫助消費者表達”，由“品牌主體創(chuàng)造內(nèi)容”(Brand generated content) 到“客戶創(chuàng)造內(nèi)容”(Users generated content)，我上半年去很多企業(yè)中調(diào)研，看他們怎么做，結果他們做社會化媒體就變成了做微博，做微博就變成了每天固定發(fā)貼，起不到半點效果。必須得說，“社會化媒體營銷≠微博營銷”。社會化時代營銷戰(zhàn)略應該從頭到腳都貫穿“讓客戶創(chuàng)造與表達”的思維，傳統(tǒng)營銷的四個P，都得變，比如產(chǎn)品(Product)以前是自己設計，現(xiàn)在得學會運用“云智慧”，讓客戶一起來做，寶潔的C&D項目就是運用這個思想，效果非常顯著;比如說價格(Price)，更要彈性化，甚至讓客戶參與定價;渠道(Promotion)上每個族群中的客戶都可能變成你的分銷渠道，還有就是營銷溝通、品牌這些，就更需要讓消費者參與進來了。我們拿今年上半年碰到巨大營銷問題的某著名互聯(lián)網(wǎng)服裝公司來說，社交媒體時代他們應該怎么轉型?我認為完全可以開發(fā)出一個簡單的APP軟件，讓消費者可以自己用這個簡單的軟件設計T-shirt，然后設計完后放在自己的微博上去show，至于衣服的定價方面則可以這樣設計——假設如果自己設計完出品可能要賣到200元/件，而賣得越多，則自購的價格可能越便宜，當可以賣到50件的時候，這件T-shirt可能只要29元。這個時候，那個設計的消費者就可能不斷發(fā)動周邊的朋友去買自己設計的T-shirt，客戶又變成了你的“渠道”，而且由于這件衣服是消費者參與的設計，那他會有高度的品牌忠誠和宣傳效應，并主動通過社交媒體放大。
上面我說的是一個典型的用社交媒體做營銷的方法。我一直以來有個比方——傳統(tǒng)營銷與社交媒體營銷的區(qū)別就好比是巴黎兩座著名博物館的作品，傳統(tǒng)營銷好比是“盧浮宮”里面的西方古典畫作，此作品全部由藝術家完成，觀賞者只需去欣賞與理解;而社交媒體營銷要做到的效果好比是“蓬皮杜”里的現(xiàn)代、后現(xiàn)代藝術，一眼看去看不懂，每個人都有自己的理解，然而作者和觀察者兩者一起完成了藝術本身的意義，所以有人說后現(xiàn)代藝術就是一部需要觀賞者一起完成的藝術。社交媒體營銷就是這樣，你需要企業(yè)和消費者一起來完成這個營銷過程，缺一個維度，它就不是好的作品，不是好的營銷。
