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　　就在3月初的一個(gè)下午，本刊編輯部的電話響起，來(lái)電者自稱是某知名IT廠商的員工，其所在公司發(fā)郵件通知大家第二天下午兩點(diǎn)都要在座位上，“雖然通知上沒(méi)說(shuō)是什么重要的消息”，但該員工肯定地說(shuō)：“一定是有關(guān)裁員，而且人數(shù)很多，肯定超過(guò)20人，但公司并沒(méi)有向勞動(dòng)和社會(huì)保障局報(bào)告?！?/P>

　　他打電話的目的是，希望本刊報(bào)道這則“負(fù)面”新聞，而這家IT企業(yè)對(duì)于員工的揭發(fā)還全然不知。

　　如果這則“負(fù)面”新聞上了媒體的版面，此知名IT廠商有沒(méi)有能力迅速做出回應(yīng)，比如在危機(jī)發(fā)生后三小時(shí)內(nèi)舉辦新聞發(fā)布會(huì)?萬(wàn)博宣偉國(guó)際公關(guān)顧問(wèn)中國(guó)區(qū)董事總經(jīng)理劉希平表示：“能做到這點(diǎn)的企業(yè)不多，但新加坡航空就曾做到過(guò)，在空難發(fā)生3小時(shí)內(nèi)就召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì)，10天內(nèi)新聞控制住事態(tài)不再蔓延?！?/P>

　　劉希平認(rèn)為，要做到及時(shí)控制事態(tài)發(fā)展，關(guān)鍵在于它們內(nèi)部有一套完整的危機(jī)公關(guān)機(jī)制。西岸奧美總裁周紅旗也表示認(rèn)同，“關(guān)鍵就是建立體系，要很系統(tǒng)地去做。不能朝三暮四，策略變來(lái)變?nèi)?，更不能是老板一拍腦袋就做出決定?！?/P>

　　反應(yīng)迅速 快招源于訓(xùn)練有素

　　2000年10月31日晚11:18，新加坡航空747-400客機(jī)在臺(tái)灣桃園機(jī)場(chǎng)起飛失敗墜毀。

　　11月1日凌晨1:10，新航臺(tái)灣分公司召開(kāi)記者會(huì);新航CEO發(fā)表致歉，并宣布支付每人2.5萬(wàn)美元慰問(wèn)金。

　　11月2日，新航CEO抵臺(tái)，120名新航員工支援。

　　11月4日，新航宣布每人40萬(wàn)美元賠償金計(jì)劃后，報(bào)道集中于賠償額度、死傷人數(shù)、乘客背景、失事原因、檢查官起訴、新航背景。

　　11月9日后，報(bào)道開(kāi)始淡化。

　　“新航的動(dòng)作迅速，不得不讓人服氣?！痹谂_(tái)灣中華航空公司參與該公司形象重建項(xiàng)目的劉希平對(duì)此印象深刻：劉希平認(rèn)為，新航能夠迅速反應(yīng)并不是偶然，而是因?yàn)楣緝?nèi)部擁有完善的機(jī)制，做過(guò)預(yù)警模擬訓(xùn)練。

　　當(dāng)危機(jī)發(fā)生之后，很多事項(xiàng)是早有準(zhǔn)備的。例如新航已經(jīng)掌握所有機(jī)場(chǎng)官員的聯(lián)系方式、媒體的聯(lián)系方式;而要發(fā)布的新聞稿也是事先準(zhǔn)備好了模板的(包括事實(shí)描述航程、機(jī)型、乘客人數(shù)等)，空難發(fā)生后只要填空就可以了。

　　此外，態(tài)度誠(chéng)懇也是為新航加分的因素。新航的CEO在致歉后宣布，將為每位受難者支付2.5萬(wàn)美元撫恤金。劉希平認(rèn)為：“發(fā)生這種重大危機(jī)，尤其是人命關(guān)天的事，公司負(fù)責(zé)人一定要站出來(lái)。”

　　僅僅做到此遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還要切斷后續(xù)新聞點(diǎn)。劉希平分析：“4天后就宣布每人40萬(wàn)美元的賠償金額，這個(gè)金額是史無(wú)前例的，因?yàn)樾潞胶芮宄r償金額通常是一個(gè)持續(xù)不斷的話題，新航把賠償金額提到這么高，是希望不再有新的新聞點(diǎn)被報(bào)道?！?/P>

　　與新航發(fā)生危機(jī)反而贏得聲譽(yù)相反，東芝筆記本則在危機(jī)中備受指責(zé)。2000年，東芝筆記本由于質(zhì)量問(wèn)題，在賠償時(shí)“厚此薄彼”而被不少國(guó)內(nèi)消費(fèi)者質(zhì)疑。劉希平說(shuō)：“從剛開(kāi)始網(wǎng)上有討論他們?cè)诿绹?guó)賠償金額高于國(guó)內(nèi)，直到他們開(kāi)了新聞發(fā)布會(huì)正式作回應(yīng)大約過(guò)了三個(gè)星期，中間的這段時(shí)間就是讓網(wǎng)民任意評(píng)論。當(dāng)事者如果不主動(dòng)跟媒體接觸，而媒體又要報(bào)道，就自然會(huì)找其他渠道，這對(duì)企業(yè)是很不利的。”

　　針對(duì)預(yù)警機(jī)制中的注意事項(xiàng)，劉希平提出了幾個(gè)要點(diǎn)：首先要求助于一個(gè)可信的第三方，比如行業(yè)、政府官員。如果他們對(duì)你的企業(yè)不是很了解，不可能在危機(jī)發(fā)生的時(shí)候出來(lái)幫企業(yè)澄清，因?yàn)樗约阂矔?huì)擔(dān)心信譽(yù)受損。他們的言論比較中立，并非偏袒企業(yè)而是講出事實(shí)，這些可信的第三方要平時(shí)積累，這很重要，發(fā)生危機(jī)之后才可以透過(guò)他們與大眾溝通。

　　其次，就是重視員工溝通。中小企業(yè)就有上百名員工，大企業(yè)甚至擁有幾十萬(wàn)名員工。比如EMBA經(jīng)典案例康泰克，在發(fā)生藥品中毒的事件后就很重視與內(nèi)部員工溝通事實(shí)情況。員工也是一個(gè)向外擴(kuò)散信息的重要渠道，正如本文開(kāi)篇提到的員工曝料，就是由于企業(yè)沒(méi)有重視與員工的溝通才會(huì)出現(xiàn)這種情況。

　　如果員工能夠從領(lǐng)導(dǎo)層知道事件真實(shí)情況以及解決對(duì)策，(文章來(lái)自活動(dòng)策劃公司、上海公關(guān)公司)，那他本身以及他們的家人也會(huì)了解事件情況。如果輿論中有不正確的信息，這些人首先會(huì)做出反駁，劉希平說(shuō)：“有時(shí)企業(yè)的形象大使就是這些家庭?！?/P>

　　此外，建立統(tǒng)一規(guī)范的發(fā)言人制度，發(fā)生危機(jī)了到底由誰(shuí)說(shuō)?說(shuō)什么?對(duì)此周紅旗認(rèn)為不少企業(yè)溝通策略就存在問(wèn)題：“有些企業(yè)認(rèn)為要低調(diào)，但是低調(diào)不代表封閉和躲避，要有個(gè)體系。如果老板不愿意出來(lái)講，公關(guān)經(jīng)理可以代表公司與媒體、公眾溝通，要建立溝通關(guān)系，即使沒(méi)有更多信息可以透露，至少可以辟謠，并不是企業(yè)低調(diào)就不需要公關(guān)。而高調(diào)的企業(yè)，有可能就是老總到處跑、到處說(shuō)，那也是不行的。”一向密不透風(fēng)的華為在經(jīng)受了跳樓門、辭退門等風(fēng)波后，也終于不再三緘其口，逐漸與媒體、大眾建立關(guān)系。

　　宣亞國(guó)際傳播集團(tuán)首席戰(zhàn)略官劉新華接觸過(guò)不少容易爆發(fā)危機(jī)事件的客戶，如酒店、石油、醫(yī)藥等企業(yè)，它們每年都會(huì)做預(yù)警培訓(xùn)。“其實(shí)像這類企業(yè)反而很少遇到特別重大的信任危機(jī)，因?yàn)樗麄兯幍男袠I(yè)導(dǎo)致他們非常重視預(yù)警機(jī)制的建設(shè)，防患于未然。”劉新華說(shuō)。

　　劉新華還舉了家樂(lè)福的案例，抵制危機(jī)出現(xiàn)后家樂(lè)福就迅速地與政府進(jìn)行溝通，澄清自己的立場(chǎng)，再由政府與公眾進(jìn)行溝通。