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　　2005年2月，美國最大的專業(yè)電信行業(yè)媒體LightReading下屬調(diào)研公司調(diào)查表明，在2005年的整體排名中，華為知名度已經(jīng)從2003年秋的第18名一躍而到第8名，成為電信行業(yè)中設(shè)備買方市場中知名度提升最快的公司。

　　華為的業(yè)務(wù)范圍覆蓋了90多個國家和地區(qū)的300多家運營商，不僅在發(fā)展中國家的市場大步前進(jìn)，在發(fā)達(dá)國家市場也有實質(zhì)性的突破。目前，華為已經(jīng)開始從賣產(chǎn)品到賣方案和服務(wù)，從拼價格到樹品牌，從非主流到躋身主流設(shè)備提供商的嬗變。

　　從一家很小的通信產(chǎn)品代理商成長為國內(nèi)首屈一指、國際聲譽日隆的電信設(shè)備供應(yīng)商。華為的成長歷程和鮮明的企業(yè)特征，為正在做大做強、正在面向國際化的中國企業(yè)提供了一個樣板。

品牌擴(kuò)張

　　華為能在短時間內(nèi)立穩(wěn)腳根，與其品牌推廣體系的強力支撐密不可分。

　　通訊產(chǎn)品的專業(yè)性和應(yīng)用需求的復(fù)雜性，決定了品牌推廣工作離不開研發(fā)部門的積極配合——華為遴選資深的技術(shù)人員組建撰稿隊伍，定期發(fā)表與技術(shù)趨勢、解決方案、應(yīng)用案例相關(guān)的文章，通過宣傳產(chǎn)品和技術(shù)擴(kuò)大企業(yè)的知名度。

　　華為還通過邀請媒體的記者、編輯和公關(guān)公司的撰稿人為技術(shù)人員做培訓(xùn)，講解如何將“深入”的內(nèi)容以“淺出”的方式表達(dá)；在大型市場活動的籌劃和執(zhí)行過程中，市場部讓技術(shù)人員參與進(jìn)來發(fā)表意見，并使其在主題演講、產(chǎn)品介紹等活動環(huán)節(jié)擔(dān)當(dāng)重要角色；在市場部與媒體的例行通氣會上，與會的技術(shù)人員能了解到不同定位的媒體對文章側(cè)重點的差異化需求；在市場部與公關(guān)公司、廣告公司開年終總結(jié)會時，技術(shù)人員亦是“特邀嘉賓”，“細(xì)分市場”、“目標(biāo)受眾”、“訴求點”等傳播策略中的重要概念在此過程中會悄然進(jìn)入技術(shù)人員的腦海。今年，華為企業(yè)網(wǎng)的研發(fā)部門已列出關(guān)于網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品技術(shù)、方案的詳盡選題計劃——技術(shù)人員在品牌推廣方面的自覺意識日臻成熟。

　　參加展會是通訊企業(yè)宣傳品牌形象和推銷產(chǎn)品的一個重要的手段。華為有一條定律，那就是只要是國際通訊大展，華為一個不落都要參加。每年幾乎要參加20多個大型國際展覽，在參展上的投入至少是一個億。華為每到一個新市場，都會把規(guī)模盛大的通信展辦到那里。

　　展會是華為展示品牌形象的一個陣地，每一次展會華為都會煞費苦心，與同行一較高下。2000年北京國際通信展，被上海貝爾某市場人員稱為上海貝爾的“奇恥大辱”：在展會上，華為無論是展臺規(guī)模、展示內(nèi)容、人員素質(zhì)、觀眾評價方面都遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過上海貝爾。華為展臺門庭若市，而上海貝爾展臺車馬稀落，足以說明用戶和專業(yè)人士的向背，甚至在展臺高度這樣貌似微不足道的方面華為也似乎費盡心思——上海貝爾展臺的二樓接待室比相鄰的華為展臺二樓低矮許多，而華為員工及其邀請的用戶以一種居高臨下的姿態(tài)打量上海貝爾的展臺，讓人感慨萬千！

　　華為還以大規(guī)模巡展方式加快品牌在各區(qū)域、行業(yè)市場的滲透速度。1999年10月，華為企業(yè)網(wǎng)在北京、上海、南京、廣州、武漢等比較發(fā)達(dá)的中心城市布局設(shè)點，在現(xiàn)場演示更貼近中國用戶需求的中低端系列產(chǎn)品——一旦“急行軍”的號角吹響，“高舉高打”就成為華為前行的主旋律，從大城市而不是中小城市起步，表露了華為在市場上的“野心”和拉升品牌形象的努力。

　　2000年，華為發(fā)起了“陽光行動”，2輛8噸重的貨柜車?yán)O(shè)備和資料，沿南北兩線跑了17個城市，當(dāng)年年底的行業(yè)用戶巡回研討會在陽光“普照”的基礎(chǔ)上又進(jìn)行重點“施肥”，使區(qū)域市場的品牌到達(dá)率和行業(yè)市場的品牌認(rèn)知度得到一定幅度的提升。2002年，華為采取區(qū)域落地的方式，由華為當(dāng)?shù)氐氖袌鐾卣谷藛T和渠道合作伙伴共同開展活動，并加強與行業(yè)用戶面對面的溝通，使品牌推廣做到“因地、因行業(yè)”制宜。

　　對于很多人來說，華為始終披著神秘的面紗。然而，2003年，(文章由上海公關(guān)公司整理編輯)，華為與思科的一場跨國官司，終于讓華為浮出水面。這就像一出專門為華為量身定做的品牌形象廣告，讓此前默默無聞的華為以此為跳板，縱身一躍至全球矚目的視野之內(nèi)，從而獲得了在國際市場上馳騁的品牌形象。

　　在一個“中國制造”被看作是低價低質(zhì)的代名詞的市場，以高姿態(tài)品牌進(jìn)入，無疑意味著更大的難度。華為內(nèi)部有一句玩笑話：“先賣祖國、再賣公司、最后賣產(chǎn)品”，即先讓國外客戶承認(rèn)中國品牌、再認(rèn)可華為品牌，最后才開始認(rèn)識產(chǎn)品。在華為，組織國外的運營商先參觀北京、上海、深圳，后參觀其深圳坂田基地已經(jīng)成為一種“常規(guī)戰(zhàn)術(shù)”。這種被華為稱為“最有效”的手法其實是華為長期以來“新絲綢之路”計劃的一部分，通過這樣的參觀，絕大多數(shù)海外運營商無論對中國、對華為都會經(jīng)歷一個從陌生到熟悉，從拒絕到驚喜的心理轉(zhuǎn)變。有了品牌保證，華為開拓海外市場終于可以拋開傳統(tǒng)中國企業(yè)的“低價”帽子了。

　　為了提升華為品牌在國際上的競爭力，2004年開始，華為在歐洲開始了一個名為“東方快車”的品牌計劃。下半年，與一家全球著名的咨詢公司合作，對自身品牌進(jìn)行一次全面評估和規(guī)劃，規(guī)劃打造一個國際主流電信制造商品牌?！捌瞥霜M隘的民族自尊心就是國際化，破除了狹隘的華為自豪感就是職業(yè)化，破除了狹隘的品牌意識就是成熟化?！比A為文集里這樣的字眼耐人尋味。

技術(shù)驅(qū)動市場

　　品牌價值的重要基礎(chǔ)之一是技術(shù)，特別是高科技行業(yè)，沒有核心技術(shù)，品牌會空殼化，沒有生命力。所以，華為從一開始就非常重視自主的技術(shù)路線。

　　華為在核心技術(shù)上取得突破的思路可以說是與生俱來。1988年，華為成立伊始。當(dāng)時的中國電信設(shè)備市場幾乎完全被跨國公司瓜分，初生的華為只能在跨國公司的夾縫中艱難求生。一開始的華為只是代理香港一家企業(yè)的模擬交換機(jī)，根本沒有自己的產(chǎn)品、技術(shù)，更談不上品牌。但志存高遠(yuǎn)的華為義無返顧地把代理所獲的微薄利潤，點點滴滴都放到小型交換機(jī)的自主研發(fā)上，利用壓強原理，局部突破，逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先，繼而帶來利潤；新的利潤再次投入到升級換代和其他通信技術(shù)的研發(fā)中，周而復(fù)始，心無旁騖，為華為的品牌戰(zhàn)略奠定了堅強的技術(shù)基礎(chǔ)。

　　盡管如此，華為的聰明不在于一定要與跨國公司拼技術(shù)研發(fā)的資源投入，或者拼人員素質(zhì)，拼技術(shù)的絕對先進(jìn)性，或者像日本電信企業(yè)當(dāng)年犯過的錯誤——“搶當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)”。華為考慮任何問題的前提都是“一天天活下去”，所以華為強調(diào)技術(shù)研發(fā)是可以進(jìn)入市場化鏈條的“工程技術(shù)”，而不是參賽、參評的“學(xué)術(shù)技術(shù)”。

　　應(yīng)該說，華為在技術(shù)研發(fā)方面拉開了一個“欲與天公試比高”的架勢，但是其實際取向又是典型的“黑貓白貓”論。正因為這樣，華為在研發(fā)顧客需要的技術(shù)方面，做得既專注，又快速。

　　產(chǎn)品不一定性能最優(yōu)，但一定適用；技術(shù)不一定最先進(jìn)、最前沿，但一定可以滿足客戶急需，并且?guī)椭浍@取想要的效率和利潤。

　　對于競爭對手來說，更可怕的是，華為的優(yōu)勢不僅僅是報價較低，其所提供設(shè)備的范圍之廣也令人吃驚。譬如，盡管被質(zhì)疑在專業(yè)上不夠自信和搖擺，但華為在CDMA技術(shù)的三種制式上表現(xiàn)出了“一個也不能少”滾打包收的野心。

　　華為在美國媒介上所打的廣告語是“唯一不同的就是價格”，也就是說，即使華為的技術(shù)在與跨國公司的較量中仍處于下風(fēng)，但是產(chǎn)品成本的天然優(yōu)勢將消解彼此的實力差距。在電信產(chǎn)品日趨大眾消費化的前提下，價格因素可能比品牌因素更能牽動運營商選擇產(chǎn)品時的神經(jīng)。

　　毋庸置疑，華為的胃口已不滿足于低價格產(chǎn)品的利潤，而是直取品牌形成后的溢價利潤。這對西方勁敵而言，肯定不算好消息。目前，華為在市場上建立的口碑來自它對客戶需求的快速響應(yīng)和定制化開發(fā)能力。

　　在產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新上，華為要保持技術(shù)領(lǐng)先，但只能是領(lǐng)先競爭對手半步，領(lǐng)先三步就會成為“先烈”，明確將技術(shù)導(dǎo)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為客戶需求導(dǎo)向戰(zhàn)略。通過對客戶需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導(dǎo)開發(fā)出低成本、高增值的產(chǎn)品。盲目地在技術(shù)上引導(dǎo)創(chuàng)新世界新潮流，是要成為“先烈”的。

　　為此，華為一再強調(diào)產(chǎn)品的發(fā)展路標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向。以客戶的需求為目標(biāo)，以新的技術(shù)手段去實現(xiàn)客戶的需求，技術(shù)只是一個工具。新技術(shù)一定是能促進(jìn)質(zhì)量好、服務(wù)好、成本低，非此是沒有商業(yè)意義的。