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　　大部分公司的問題都在于，他們總是在危機發(fā)生之后開始作出反應，很少有公司會在問題成為危機之前就開始著手控制它。在中國，這個現(xiàn)象更為突出。

　　CEO的桌子上似乎總是擠滿了更加亟待處理的事情，然后，當危機爆發(fā)的時候CEO們就會尖叫：“行動方案在哪兒?”“危機處理小組在哪兒?”

　　兩年前，某家公司就是由于監(jiān)控不力和控制不當導致一場危機的產生，而這本來是在很大程度上可以避免的：員工們都在傳言公司內將會有一個政策方面的變動。按照通常的推測，管理層應該正在準備對全體員工宣布這一政策變動。而實際上，管理層只是準備向其中一部分人公布此事，其他人則被排除在外。而這“其他人”可能正是對一家公司來說最重要的兩大利益共同者—非首席高管的和重要媒體.消息公布以后，公司員工從報紙上讀到這個消息的時候非常沮喪，因為這直接影響到了他們的生計問題。隨后，不滿意的員工就對媒體揭露了此事，然后危機便滾滾而來——最要命的是，這家公司竟然在危機發(fā)生后沒有跟媒體進行任何溝通，這讓危機一發(fā)不可收拾。這個事情的結果就是在媒體中的聲譽下降和數(shù)名重要雇員的離開。自此之后，公司的市場市場份額開始被蠶食。

　　其實以上這些都可以輕易避免，之所以會演變成這樣僅僅是因為處理不當。忽視溝通這種事太常見了——但這卻是犯了大忌，尤其在中國。

　　如何避免對公司有害的危機發(fā)生呢?

　　事實上，你沒法避免。不過你可以建立一個能持續(xù)監(jiān)控危機的系統(tǒng)。你可以有效的在公司內部建立一個防護網體系。但是，如果這個系統(tǒng)得不到公司最高管理層的支持，那它不過是只紙老虎而已。

　　第一步就是要認定潛在危機并且分清輕重緩急。對此最行之有效的方式莫過于回顧公司以前發(fā)生過的危機，察看競爭對手們的危機，然后再思考一下所可能面臨的潛在危機。做到這一步，公司就會對可能影響其有效運營的危機事件有一個全方位的了解。

　　我們的經驗是，在應對危機時沒有什么教科書，沒有規(guī)則也沒有任何公式。唯一的規(guī)則就是沒有規(guī)則。這就是為什么我們要在公司內構建一個“事件預警”體系。

　　香港中文大學研究生院和哲學系的羅伯特·艾林森(Robert Allinson)博士在所著的《全球性災難：管理道德調查》(Global Disasters: Inquiries Into Management Ethics)一書中認為，公司失敗的根本原因就在于大家都認為這些企業(yè)危機是無法預防的。

　　艾林森博士還發(fā)現(xiàn)，公司中的大部分人都認為危機是無法避免的，如果你的公司不幸發(fā)生了大危機，(文章來自活動策劃公司、上海公關公司)，那就只好逆來順受。因此“危機管理”這種方法就誕生了，盡管危機管理是一種“馬后炮”式的智慧。

　　艾林森博士提倡一種“概念預備”—不是具體的計劃或者架構，而是一種建立在頭腦中的觀念，讓公司中的每一個人都能對可能導致意外，危機事件或其他任何危害公司的問題或情況保持持久的警覺。而且最重要的是，要讓大家都能感覺到他們發(fā)現(xiàn)的潛在問題能夠引起公司高層的重視并且得到認真的處理。

　　保持警覺

　　讓我們現(xiàn)在就開始“偵察行動”。只需簡單地在公司里構建良好的防護網就能有效預防很多危機的發(fā)生。最基本的就是要每日監(jiān)測媒體并對特定事件進行分析。

　　同時也需要監(jiān)測能夠影響你所處行業(yè)的相關行業(yè)和監(jiān)管機構。你必須保持信息暢通，例如，中國在制定規(guī)章制度的時候開始越來越多地進行公開聽證或意見征詢，而萬博宣偉最近的一項調查顯示，很多跨國公司要么就是不參與，要么就是根本不知道有這回事。

　　既然沒有公司可以避免危機，你就需要在公司里構建一個“危機預警”體系以便成功應對這些危機，并在風云變幻的大環(huán)境求得進步。從積極的層面上說，積極的危機跟蹤也可以讓你比競爭對手領先一步，占得先機。就像希臘哲學家赫拉克利特曾經說到“唯一不變的，就是變化本身。”