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     掌管著“窮人店”——阿爾迪(Aldi-Market)連鎖超市的阿爾布萊希特兄弟(Albrecht, Karl & Theo)是德國首富，在全球世界富豪排名榜上，僅次于蓋茨和巴菲特。不過，因為極少在媒體和公眾露面，人們很難了解巨額財富在他們心中的含意

      關(guān)于阿爾布萊希特兄弟的一切

      關(guān)于阿爾布萊希特兄弟，人們所能找到的最近的新聞?wù)掌ㄒ娪疑蠄D），是在十五年前拍攝的。據(jù)說，有一次弟弟臺奧·阿爾布萊希特(Theo Albrecht)去了一家阿爾迪連鎖超市，沒有任何一個職員能認出他來，他只得自報家門：“我是阿爾布萊希特——臺奧·阿爾布萊希特?！?/P>

    臺奧住在艾森的布萊德耐，擁有一幢別墅，育有兩子，如今已是八十高齡；比他年長三歲的卡爾(Karl Albrecht)自1994年起，將企業(yè)的經(jīng)營管理交給了非家族成員。目前，他的兒子可能退出直接經(jīng)營工作。他與妻子也沒離開故鄉(xiāng)艾森，他們在這里還擁有一家高爾夫球酒店。

    人們從阿爾迪連鎖超市的前總經(jīng)理迪特爾·勃蘭特斯(Dieter Brandes) 那里得知：兩兄弟正統(tǒng)，彬彬有禮，容易攀談，并樂于助人。阿爾布萊希特兄弟出生在德國一個普通礦工家庭。那時，父親因為身患塵肺不得不離開礦山，去一個面包店打工，收入低微；不得已，母親在家鄉(xiāng)艾森的礦工居住區(qū)開了一家面積35平米的小食品店。這是他們出生前的1913年。安逸的晚年，卡爾和臺奧或許更能了解，他們性格中有多少童年生活的痕跡。中學畢業(yè)后，兄弟倆決心改變家境，各自進入了他人的食品店做學徒，希望繼承家業(yè)。但是，第二次世界大戰(zhàn)中斷了他們剛剛開始的職業(yè)生涯：臺奧·阿爾布萊希特作為候補軍人前往非洲，卡爾則作為正規(guī)軍人被派往東線戰(zhàn)場。1946年，二戰(zhàn)結(jié)束，兄弟倆從戰(zhàn)俘營回到故鄉(xiāng)，開設(shè)了一家食品商店，面積幾乎是母親那家的三倍。當然，首批顧客是那些囊中羞澀而困于溫飽的本國消費者。于是，他們把黃油以當時市場上的最低價格出售，十分好銷。不過，雇員們每天晚上打烊后都得把沒賣完的大量黃油搬到地下室存放，因為兄弟倆舍不得花錢買冷柜。

     分店很快開到了顧客眾多的大型超市附近，兄弟倆干脆放棄經(jīng)營新鮮食品，主營那些短期內(nèi)不易變質(zhì)和容易存放的食品。這種廉價折扣店的點子很快就被證明是成功的，連鎖店雨后春筍般地在魯爾工業(yè)區(qū)出現(xiàn)。到了1950年代末，連鎖超市已經(jīng)超過300家，年營業(yè)額也在短期內(nèi)超過了一億馬克。第一家“真正意義上”的阿爾迪超市1962年開在多特蒙德(Aldi-Markt)，店名Aldi由姓氏阿爾布萊希特(Albrecht) 和廉價(Discount) 的首二個字母組合成——店內(nèi)沒有豪華的裝修，商品擺放緊湊，商品價格低廉得他人無法競爭。直到現(xiàn)在，阿爾迪的大部分連鎖網(wǎng)點仍設(shè)在市中心的居民區(qū)、大學生宿舍區(qū)和各個小城鎮(zhèn)，顧客步行或者驅(qū)車來采購十分方便，不同于那些開在城市邊緣、有大片的停車場的現(xiàn)代大型超市。

      廉價之謎

    阿爾布萊希特清楚人們對廉價商品的喜愛中摻雜著的那份疑惑：阿爾迪向供貨商提出自己的質(zhì)量標準，凡是不合格的商品都會從商品供應(yīng)單上毫不客氣地撤下來，對于所購商品，只要顧客對其不滿意，無需要陳述任何理由，阿爾迪都會給予退款。有別于與世界上許多知名的大型超市，阿爾迪連鎖超市嚴格控制商品品種的數(shù)量。目前，南阿爾迪連鎖超市所供應(yīng)的商品品種局限于600種以內(nèi)，北阿爾迪連鎖超市的商品品種則不超過750種。這個有趣做法的由來是這樣的：在1950年代公司剛起步時，供貨單上只能提供為數(shù)不多的商品，就當時的條件而言，一切從簡才能保證下一步的發(fā)展。阿爾布萊希特兄弟本打算逐步豐富商品種類。但后來并沒有這樣做，他們回憶說：因為我們發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)商品的品種少，反而使得我們的零售額上升，并且，與同類的食品連鎖店相比，這樣做的經(jīng)營成本要低得多。在，阿爾迪連鎖超市單個商品年均銷售額達到3000萬歐元，世界第一零售企業(yè)沃爾瑪該數(shù)據(jù)只有150萬歐元，僅為阿爾迪的1/20，而后者的年營業(yè)額幾乎是阿爾迪的6倍。

     嚴格控制品種數(shù)量另外的好處是：有利于控制商品質(zhì)量，因為商品品種少，有可能不合格的商品就越少；另一方面，總供應(yīng)商品的數(shù)量少，單個商品的年銷售額大，可以利用大采購量來大幅度降低采購成本。阿爾迪與供應(yīng)商簽訂的每份合同金額不少于50萬歐元，大部分合同期限是10年，實惠的進貨價格得以長期保持。一開始，阿爾迪連鎖超市的顧客群基本上是低收入階層，如今，去阿爾迪連鎖超市購物，僅僅意味著購買價廉物美的商品。一盒兩卷36張的柯達彩卷只賣2.99歐元，而同樣的錢在專業(yè)商店里大約只能買到半卷的柯達彩卷：這即使對歐洲第一富婆、持有寶馬汽車公司股份16.7%的約翰娜·科萬特(Johanna Quandt)而言，也同樣具有誘惑力。

       古板的阿爾迪

     長久以來，對現(xiàn)代企業(yè)管理理論而言，阿爾迪扮演著顛覆者的角色：不設(shè)公關(guān)或新聞發(fā)布機構(gòu)，也幾乎不做企業(yè)形象廣告，超市只是每周刊出一張8開的“阿爾迪信息報(Aldi informiert)”，對下周將要新上柜的廉價商品作個廣而告之 。信息報放在超市出口，由顧客隨手自取。每周一次在當?shù)厝請笊?a >發(fā)布半版商品名錄。如果說有廣告語的話，就是在某些產(chǎn)品后面加注：本產(chǎn)品數(shù)量有限，意即欲購從速。結(jié)果是：那些想買到廉價商品的顧客天沒亮就在那看上去很“簡陋”的購物大廳前排長隊。當然，今天的顧客已不再向往一盒便宜的黃油，而通常購買價值相對較高的電器產(chǎn)品或者計算機。這種不靠大量廣告投入來招攬生意的做法，將節(jié)約下來的廣告成本讓利給消費者，并實際促成了商品銷量的增長。

      這種策略使得阿爾迪連鎖超市對于同一種商品的訂購數(shù)量在所有零售行業(yè) （包括一些專業(yè)批發(fā)商） 中名列前茅。例如，阿爾迪的個人計算機銷售量在德國計算機市場中位居第一，60%的德國人是從阿爾迪連鎖超市里買PC，另外，它還是德國最大的紡織品和服裝供應(yīng)商。還記得1946年每天被雇員們搬到地窖里的那些黃油嗎--阿爾布萊希特兄弟在降低管理成本方面的堅持有時顯得有點偏執(zhí)——比如，對許多連鎖店來說，帶條型碼掃描儀的收款機是必不可少的。但是，阿爾迪連鎖超市在很長時間里卻只使用最簡單的收款機，而且只收現(xiàn)金。商品上既沒有條型碼，也不貼價格標簽，但每項商品的價格都為收銀員熟記，結(jié)果，阿爾迪收銀員的收款速度卻要比其他使用條型碼掃描儀的商店還要快。只是在這幾年，阿爾迪才開始逐漸改變這種做法。但這一切并不影響阿爾迪連鎖超市在德國星羅棋布的發(fā)展，據(jù)統(tǒng)計，德國3/4的家庭都在阿爾迪購買食品和日常用品，平均每2萬5千人口就配有一家阿爾迪超市。

       整個阿爾迪在1960年代被一分為二，卡爾掌管南部逐步國際化的阿爾迪集團，旗下?lián)碛?7個公司，在德國和世界其他國家共設(shè)有2300多家超市：德國西部和南部經(jīng)營著約1400家阿爾迪，英國和愛爾蘭共有250多家，而從美國東海岸到堪薩斯的21個州有570多家，奧地利的240多家阿爾迪在當?shù)乇环Q為Hofer 。北面的歸弟弟臺奧，(文章來自活動策劃公司、上海公關(guān)公司)，目前經(jīng)營著德國北部3900多家商場，臺奧的二個兒子已經(jīng)參與了企業(yè)經(jīng)營管理，但是，重大決策至今仍由臺奧本人操刀。 目前，兩兄弟所經(jīng)營的阿爾迪連鎖超市超過6000多家。年初，阿爾迪超市集團首次發(fā)表了60個地區(qū)公司的經(jīng)營數(shù)字。一家專業(yè)報紙據(jù)此估計，阿爾迪超市集團2000年的盈利為5.1億歐元。去年的營業(yè)額估計以二位數(shù)的百分率成長，稅前利潤增長了5%，每100歐元的營業(yè)額中含2.8歐元的利潤；而他們的競爭對手們的每100歐元營業(yè)額中只有0.8歐元利潤。與競爭對手相比，阿爾迪連鎖超市的銷售價格更低，但賺得的利潤卻更豐厚。在財產(chǎn)方面，兄弟倆的賬算得很分明：去年，卡爾的財產(chǎn)額為126億歐元，2003年增長到130億歐元；而臺奧的財產(chǎn)則從146億歐元增長到2 003年的150億歐元。但商界習慣把他們的財富相加，這使得阿爾布萊希特家族成為德意志的首富。

     2 002年，德國和西方經(jīng)濟普遍不景氣，阿爾迪這個面向窮人的連鎖超市日子卻格外好過。其中的道理不言而喻：社會的經(jīng)濟狀況越糟糕，人們口袋里的錢就越少；而口袋里的錢越少，人們就越需要物美價廉的商品。在阿爾布萊希特的母親那里，這是個再簡單不過的道理：“人們的日子越難過，我們的日子就越好過?！蓖砟甑男值軅z也許經(jīng)常想起母親這句名言。