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　　木門業(yè)在走品牌戰(zhàn)略時在經營事件營銷過程中怎樣處理來自社會輿論等方面的言論危機。而企業(yè)在運營中同樣也會會遇到諸如來自于外部的自然災害，政治風波、法律、媒體、市場等方面的環(huán)境危機，同時也有來自于供應鏈、生產、銷售以及人力資源、財務等各個環(huán)節(jié)的內部危機。但無論是哪種起源的危機，一旦發(fā)生，企業(yè)內部和企業(yè)外部都會產生恐懼和懷疑，并且導致在企業(yè)公共關系上發(fā)生危機。

　　關鍵點游昌喬先生提出他所創(chuàng)導的危機公關5S原則，該原則是經過十年的經營論證出來的，遵循危機公關的邏輯處理結構，能從容幫助木門企業(yè)在實行品牌戰(zhàn)略時應對和化解危機。

　　1、承擔責任原則(SHOULDERTHEMATTER)

　　北風對人們稱贊太陽是萬物之靈，一直憤憤不平，認為他自已才是這世界上最歷害的。于是北風向太陽挑戰(zhàn)：誰能使得行人脫下外衣，誰就是強者。比賽開始后，北風使出渾身解數(shù)，刺骨的寒風使行人緊緊裹住自己的衣服。風刮得越猛，行人衣服裹得越緊。最后北風不得不承認失敗。而太陽卻把溫和的陽光灑向行人，行人慢慢地熱起來，脫掉了外衣，行人的外衣就是公眾對企業(yè)的防衛(wèi)心理。而北風和太陽則是企業(yè)使用的不同手段。記?。郝奶柋葎C冽的北風更能使公眾脫下防衛(wèi)的外衣。

　　危機發(fā)生后，公眾會關心兩方面的問題：一方面是利益的問題，利益是公眾關注的焦點，因此無論誰是誰非，(文章來自活動策劃公司、上海公關公司)，企業(yè)應該承擔責任。即使受害者在事故發(fā)生中有一定責任，企業(yè)也不應首先追究其責任，否則會各執(zhí)已見，加深矛盾，引起公眾的反感，不利于問題的解決。另一方面是感情問題，公眾很在意企業(yè)是否在意自已的感受，因此企業(yè)應該站在受害者的立場上表示同情和安慰，并通過新聞媒介向公眾致歉，解決深層次的心理、情感關系問題，從而贏得公眾的理解和信任。

　　實際上，公眾和媒體往往在心目中已經有了一桿稈，對企業(yè)有了心理上的預期，即企業(yè)應該怎樣處理我才會感到滿意。因此企業(yè)絕對不能選擇對抗，態(tài)度才是至關重要。

　　承擔原則實際案例：

　　“泰諾”是強生公司生產的用于治療頭痛的止痛膠囊。作為強生公司主打產品之一，年銷售額達4.5億美元。

　　在二十世紀八十年代，強生公司曾面臨一場生死存亡的“中毒事件”危機：1982年9月29日至30日，芝加哥地區(qū)有人因服用"泰諾"止痛膠囊而死于氰中毒，開始是死亡3人，后增至7人，隨后又傳說在美國各地有25人因氰中毒死亡或致病。后來，這一數(shù)字增至2000人(實際死人數(shù)為7人)。一時輿論大嘩。“泰諾”膠囊的消費者十分恐慌，94%的服藥者表示絕不再服用此藥。醫(yī)院、藥店紛紛拒絕銷售泰諾。

　　面對這一危急局面，由公司董事長為首的七人危機管理委員會果斷地砍出了"四板斧"，這四板斧環(huán)環(huán)相扣，命中要害。

　　第一板斧：在全國范圍內立即收回全部"泰諾"止痛膠囊，價值近1億美元。并投入50萬美元利用各種渠道通知醫(yī)院、診所、藥店、醫(yī)生停止銷售。

　　第二板斧：以真誠和開放的態(tài)度與新聞媒介溝通，迅速地傳播各種真實消息，無論是對企業(yè)有利的消息，還是不利的消息。

　　第三板斧：積極配合美國醫(yī)藥管理局的調查，在五天時間內對全國收回的膠囊進行抽檢，并向公眾公布檢查結果。

　　第四板斧：為“泰諾”止痛藥設計防污染的新式包裝，以美國政府發(fā)布新的藥品包裝規(guī)定為契機，重返市場。1982年11月11日，強生公司舉行大規(guī)模的記者招待會。會議由公司董事長伯克親自主持。在此次

　　事實上，在中毒事件中回收的800萬粒膠囊，事后查明只有75粒受氰化物的污染，而且是人為破壞。公司雖然為回收付出了一億美元的代價，但其毅然回收的決策表明了強生公司在堅守自己的信條：“公眾和顧客的利益第一”。這一決策受到輿論的廣泛贊揚，《華爾街周刊》評論說："強生公司為了不使任何人再遇危險，寧可自己承擔巨大的損失。"

　　正是由于約翰遜公司在“泰諾”事件發(fā)生后采取了一系列有條不紊的危機公關，從而贏得了公眾和輿論的支持與理解。在一年的時間內，“泰諾”止痛藥又重振山河，占據了市場的領先地位，再次贏得了公眾的信任，樹立了強生公司為社會和公眾負責的企業(yè)形象。由于其出色的危機管理，強生公司獲得了美國公關協(xié)會授予的最高獎--銀砧獎。