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進(jìn)入二十一世紀(jì)以來，中國市場的企業(yè)并購與整合如火如荼，有國內(nèi)企業(yè)之間的并購，之如華潤對啤酒行業(yè)的整合，格林柯爾對冰箱行業(yè)的整合；也有跨國并購，之如TCL并購湯姆遜。如此等等，并購與整合已經(jīng)成為企業(yè)快速擴(kuò)張和發(fā)展的一條捷徑，那么如何應(yīng)對企業(yè)在并購與整合過程中出現(xiàn)的危機(jī)，如何進(jìn)行危機(jī)公關(guān)，這已經(jīng)成為許多正在進(jìn)行并購或者準(zhǔn)備并購的企業(yè)必須考慮的課題。
　　我們知道，有許多企業(yè)因為在并購和整合過程中，因為沒有重視危機(jī)公關(guān)，最終付出慘重的代價。比如股市狂跌，市值蒸發(fā)厲害，經(jīng)銷商不打款，現(xiàn)金流瀕臨枯竭等。據(jù)分析，許多并購與整合之所以沒有最終取得成功，是企業(yè)文化整合的失敗，而我認(rèn)為，其實(shí)質(zhì)是內(nèi)部公關(guān)與傳播的失敗，是內(nèi)部危機(jī)公關(guān)的失策。

　　那么，在企業(yè)并購與整合過程中會出現(xiàn)怎樣的危機(jī)呢？在外部公共關(guān)系方面，主要有以下幾個方面。第一是外界對并購方的整合能力的質(zhì)疑；第二是對被并購方有很深的歷史情結(jié)；第三是對企業(yè)人事變動高度敏感，特別是中高層的人事變動。第四是對被并購方的信心問題。而在內(nèi)部公共關(guān)系方面，主要存在著并購方與被并購方互不信任，其次是兩種不同企業(yè)文化的沖突與碰撞，比如不同體制之間，民營和國有；不同地域之間，國內(nèi)與國外等等。

　　以上是在并購與整合過程中常出現(xiàn)的一些危機(jī)點(diǎn)，如何化解這些危機(jī)，首先應(yīng)該弄明白，在企業(yè)并購與整合過程中出現(xiàn)的公關(guān)要素是什么。我認(rèn)為，在企業(yè)并購與整合過程中，合作伙伴、媒體、行業(yè)、政府、消費(fèi)者、經(jīng)銷商、供應(yīng)商、企業(yè)內(nèi)部員工，如果是上市公司，還有股民、基金經(jīng)理、券商等。這些都是需要公關(guān)的對象，他們隨時都可能成為企業(yè)危機(jī)的爆發(fā)點(diǎn)，需要去慎重地對待。

　　首先是內(nèi)部的危機(jī)公關(guān)。內(nèi)部危機(jī)公關(guān)，可以在極短時間里，讓企業(yè)內(nèi)部員工信心提升，企業(yè)向心力和凝聚力增強(qiáng)，因此，它將決定著并購與整合最終能否取得實(shí)質(zhì)性的成功。

　　作為并購方來說，當(dāng)進(jìn)入被兼并企業(yè)時，切不可抱著救世主的態(tài)度和霸王的心態(tài)，好象自己就是上帝，來拯救你們這些企業(yè)員工的。如果這樣，會讓本來就在觀望和警惕中的內(nèi)部員工對新來的領(lǐng)導(dǎo)層愈加不信任，增加了整合的成本和難度。因此，并購方應(yīng)該在人文關(guān)懷和企業(yè)氛圍營造上多下工夫，以贏得人心，同時也顯示了并購方的大度和胸襟。

　　在我看來，對被并購方員工的尊重和信任，是內(nèi)部危機(jī)公關(guān)取得成功的前提。很多企業(yè)的興衰與員工有一定關(guān)系，但更多是體制、市場環(huán)境的變化等造成的。如何安撫本來就在動蕩和不安中的企業(yè)員工，顯得格外重要。

　　而對于并購與整合過程中企業(yè)文化沖突的處理，是內(nèi)部危機(jī)公關(guān)最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。作為并購方，應(yīng)該首先對雙方的企業(yè)文化做一個評估，預(yù)測可能發(fā)生的文化沖突，并通過多種渠道來化解沖突；一是與被兼并方的高層或者關(guān)鍵人物進(jìn)行溝通，了解其具體的想法和心態(tài)，并且設(shè)法留住他們；二是與被兼并方的基層員工進(jìn)行開誠布公的交流和溝通，及時傳遞對兼并后企業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)景和計劃，給員工以信心和鼓勵，并獲得他們對變革的支持與理解。三是在與員工切身利益相關(guān)的薪酬、福利、職位變動等情況及時給員工以基本的承諾，以穩(wěn)定軍心。

　　其次是外部的危機(jī)公關(guān)。外部危機(jī)公關(guān)的核心元素是媒體。因為媒體將主導(dǎo)著消費(fèi)者、經(jīng)銷商、供應(yīng)商、股民、基金經(jīng)理等眾多人的觀點(diǎn)和主張。對待媒體，應(yīng)該堅持主動、及時、坦誠的原則。2001年底，科龍進(jìn)行股權(quán)轉(zhuǎn)讓，世人關(guān)注的科龍革命最終以企業(yè)徹底轉(zhuǎn)制而告結(jié)束。但是，之所以開始出現(xiàn)那么多的負(fù)面，與前期沒有及時與媒體朋友溝通，主動導(dǎo)向輿論是有關(guān)系的。不透明，就會引發(fā)媒體眾多記者的聯(lián)想和猜測，于是，無端弄出許多莫須有的東西，但正是因為這些東西導(dǎo)致了受眾的關(guān)注和非議。我記得，在去年一次記者見面會上，大家對科龍在危機(jī)公關(guān)上取得的成績表示肯定，他們指出，科龍之所以能夠在新領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)駐后那么多的危機(jī)公關(guān)上取得成功，與我跟媒體朋友們及時和卓有成效的溝通密不可分。

　　我認(rèn)為，媒體所關(guān)心的問題無外乎以下幾個，比如并購方為什么要買，被兼并方為什么要賣，成交價格如何確定，(文章由活動策劃公司整理編輯)，并購方如何對待現(xiàn)有的企業(yè)員工、經(jīng)銷商和供應(yīng)商等合作伙伴，并購方的錢從哪里來，并購方對被兼并企業(yè)未來的戰(zhàn)略設(shè)想和規(guī)劃，被兼并企業(yè)的營銷政策等會不會在短期內(nèi)有所改變等等。當(dāng)然，媒體更關(guān)注在整合過程中被兼并企業(yè)的動態(tài)。

　　那么，除了主動、坦誠、及時的溝通原則外，關(guān)注媒體動向，對一些可能出現(xiàn)的負(fù)面報道給予及時處理，消除在萌芽狀態(tài)，也十分重要。在并購與整合過程中，會觸及到一部分人的既得利益，可能他們會利用自己所擁有的媒體關(guān)系進(jìn)行回應(yīng)。在這個時候，并購方應(yīng)該啟動自己的媒介情報網(wǎng)絡(luò)，利用多個渠道來預(yù)防可能發(fā)生的這類事件。

　　除了媒體之外，關(guān)系著企業(yè)命運(yùn)的當(dāng)屬營銷一線和市場。在一般人看來，企業(yè)被賣掉不是利好。如何避免競爭對手趁火打劫，利用被兼并這一事情在經(jīng)銷商和顧客面前大肆造謠中傷企業(yè)，如何穩(wěn)定主要的經(jīng)銷商隊伍，顯得尤為重要。一方面利用當(dāng)?shù)刂髁髅襟w對輿論進(jìn)行導(dǎo)向，另一方面企業(yè)應(yīng)該對分公司經(jīng)理、業(yè)務(wù)員、零售主管、導(dǎo)購員進(jìn)行培訓(xùn)，就如何回應(yīng)消費(fèi)者的詢問、競爭對手的打擊、經(jīng)銷商的質(zhì)疑等統(tǒng)一口徑，做出合理的解釋。而作為公司應(yīng)該派出大區(qū)部長會同分公司經(jīng)理拜訪每個區(qū)域的主要經(jīng)銷商，向他們解釋被兼并不是一件壞事，他將引領(lǐng)企業(yè)走向更加穩(wěn)健的軌道等等，讓經(jīng)銷商吃一個定心丸。公司總部應(yīng)該將全國重要的經(jīng)銷商大戶和供應(yīng)商們邀請過來，傾聽他們的意見，向他們闡述企業(yè)在兼并后的發(fā)展戰(zhàn)略，并承諾營銷政策的穩(wěn)定性和延續(xù)性。

　　被兼并方如果是上市公司，則要考慮如何保持股市的基本穩(wěn)定，如何穩(wěn)定股東、股民、基金經(jīng)、券商等對企業(yè)的信心等問題。一方面利用證券日報、中國證券報、證券時報、證券市場周刊、中央電視臺財經(jīng)頻道和證券報道欄目等媒體，對影響股市的眾多要素進(jìn)行輿論導(dǎo)向外，還要適時邀請股東、股民代表、基金經(jīng)理等人的見面會，就并購的相關(guān)情況做出解釋，而不僅僅是董秘室在證券市場的一個簡單公告。

　　在企業(yè)并購與整合過程中，應(yīng)該盡量避免人事的大幅度震蕩，特別是中高層。因為媒體是企業(yè)的“人力資源總監(jiān)”，他們眼睛會盯住被兼并企業(yè)人事的變化，一旦有情況，則不惜大版面，甚至用夸張的手法來報道，這樣對企業(yè)形象有百害而無一利。

　　綜上所述，在并購與整合中的危機(jī)公關(guān)，其實(shí)質(zhì)是為了樹立和提升大眾對企業(yè)的信心，化被動為主動，化不利為有利，正面引導(dǎo)輿論傳播，有效的樹立被兼并企業(yè)良好的企業(yè)形象，保證企業(yè)平穩(wěn)轉(zhuǎn)制，穩(wěn)健發(fā)展。