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　　誠然，任何企業(yè)的成長、發(fā)展絕不可能一帆風順，偶爾經(jīng)歷失誤或出現(xiàn)危機也在情理之中，關(guān)鍵是看企業(yè)如何面對，怎樣處理。

　　危機公關(guān)正是在這種情況下應(yīng)運而生的，它是企業(yè)在市場經(jīng)濟中巧渡危機的重要法寶，是企業(yè)在處理危機時為恢復(fù)公眾信任，重塑企業(yè)形象所采取的一切手段和策略。企業(yè)應(yīng)如何開展危機公關(guān)呢?下面提供若干技巧和案例。

　　臨危不亂

　　潛伏性和意外性是營銷危機的重要特點。企業(yè)面對突如其來的危機，應(yīng)做到臨危不亂。亂則無法看清危機實質(zhì)，無法有效地進行整體營銷。企業(yè)要牢牢抓住危機實質(zhì)，盡快分析危機產(chǎn)生的原因，在第一時間迅速做出判斷，并制定相應(yīng)的危機公關(guān)方案。

　　1999年6月中旬，正值飲料消費高峰期，比利時、法國的消費者卻在飲用可口可樂后出現(xiàn)不適甚至食物中毒癥狀，在歐洲國家引起公眾的心理恐慌。隨即，比利時、法國、荷蘭政府宣布禁售可口可樂。中國有關(guān)部門也對可口可樂中國公司的生產(chǎn)進行了檢查。以后的10天，可口可樂股票直線下跌，銷售損失數(shù)千萬。更為嚴重的是，此事件極大地破壞了可口可樂的品牌形象和公司聲譽。危機發(fā)生后，可口可樂公司總部臨危不亂，迅速制定了處理危機的營銷方案:公司所有高層管理者親赴比利時、法國處理飲料污染事件，向受害者道歉;立即委托比利時一家獨立的衛(wèi)生檢測機構(gòu)調(diào)查處理事故原因并將調(diào)查結(jié)果公之于眾自宣布污染事件是發(fā)生在局部領(lǐng)域的偶然事件;借中國商檢部門檢查合格之機，反復(fù)向媒體說明污染的歐洲可口可樂沒有輸入到中國境內(nèi)。

　　積極主動

　　無論面對的是何種性質(zhì)、類型及起因的危機事件，企業(yè)都應(yīng)主動承擔義務(wù)，積極進行處理。即使起因在受害者一方，也應(yīng)首先消除事件所造成的直接危害。以積極的態(tài)度去贏得時間，以正確的措施去贏得顧客，創(chuàng)造妥善處理危機的良好氛圍。積極主動還表現(xiàn)為維護消費者利益，以顧客代言人的身份出現(xiàn)，主動彌補顧客的實際利益和心理利益。

　　1982年9月29日到30日，美國強生公司發(fā)生了“泰萊諾爾”中毒事件，事發(fā)后，強生公司立即收回了芝加哥地區(qū)的“泰萊諾爾”藥品，并花費50萬美元向可能與此有關(guān)的對象及時發(fā)出信息。由于成功地處理了這一事件，強生公司獲得當年美國公關(guān)協(xié)會頒發(fā)的“銀硝獎”。

　　以誠相待

　　面對危機，企業(yè)只有開誠布公地說明事情的原委，誠懇地接受批評才能淡化矛盾、轉(zhuǎn)化危機。

　　70年代日本本田公司發(fā)生過一次嚴重危機，就是著名的“缺陷車事件”。當時本田剛擠入小轎車市場，在幾家實力雄厚的大企業(yè)夾縫中生存，剛打開銷路的“N360”型小轎車卻出現(xiàn)嚴重質(zhì)量問題，造成上百起人身傷亡事故。受害者及家屬組成聯(lián)盟抗議，本田一下子聲名狼藉，企業(yè)生存岌岌可危。本田并未在輿論的重壓下亂了陣腳，而是立即以“誠”的態(tài)度承認失誤。本田馬上舉行記者招待會，通過新聞媒介向社會認錯，總經(jīng)理道歉之后引咎辭職，同時宣布收回所有“N360”型轎車，并向顧客賠償全部損失。他們還重金聘請消費者擔任本田的質(zhì)量監(jiān)督員，經(jīng)常請記者到企業(yè)參觀訪問，接受輿論監(jiān)督。本田的誠心打動了挑剔的日本人，在公眾心中樹立起“信得過”形象。